De besluitvaardige directeur versus de meer beschouwende secretaris – Martijn Blaauw verenigde tot voor kort beide rollen in zich. Hij is bestuurssecretaris én was tot oktober 2023 tevens ad interim directeur zorg en bedrijfsvoering van het cluster Medisch Oncologische Disciplines van het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis en het Nederlands Kanker Instituut. Verbinden is een groot deel van zijn werk. ‘Die 10.000 stappen per dag haal ik makkelijk.’
Druk druk druk. Bestuurssecretaris en directeur – de combinatie bracht Martijn ertoe om zijn werk voor de raad van bestuur tijdelijk te delegeren. ‘De rechterhand van het bestuur heeft hier zeker een rechterhand nodig’, zegt hij lachend. ‘De agenda is complex. Maar als je houdt van een beetje dynamiek in je werk is het ongelooflijk gevarieerd. Elk uur komt er iets nieuws op je af, ook spoedzaken. Als bestuurssecretaris ben je een diplomaat; als directeur moet je waar mogelijk kordaat besluiten nemen. Het is leuk te merken dat ik beide kanten in me heb.’
Geen verrassingen
Martijn ziet de rol van bestuurssecretaris als een soort luchtverkeersleider. ‘Het is misschien een beetje een romantisch beeld, maar er komt ongelooflijk veel verkeer op een organisatie en een raad van bestuur af. Verzoeken van de inspectie, van overheden, interne ideeën en plannen, ambities. Iemand moet dat in goede banen leiden; zorgen dat een vliegtuig op het juiste tijdstip landt, dat er geen botsingen zijn, dat sommige toestellen een doorstart maken naar een andere baan. Je bent continu aan het nadenken over timing. Wanneer moet wat besproken worden, wat moet er daarna gebeuren, wie zijn daar bij nodig? Het is erg belangrijk om te zorgen dat alles een beetje gestructureerd loopt en dat je niet wordt verrast. Verrassingen zijn het ergste wat je kunt hebben als raad van bestuur. Vliegtuigen die we niet hebben zien aankomen willen we liever niet.’
Dat deel van zijn werk, zegt Martijn, heeft alles met verbinding te maken. ‘Je kunt niet volstaan met zeggen “Je mag niet landen, succes”. Je moet de piloot even opzoeken en zeggen: nu gaat het even niet, maar je kunt wel ergens anders landen, of met iets minder lading kan het wel. Zorgen voor rust in de besluitvorming is een van de kerntaken van de secretaris. Bij alles wat je doet moet je zorgen dat je de rust bewaart. Soms moet je de onrust moedwillig en gedoseerd een beetje opvoeren om dingen in beweging te krijgen. Dat is functioneel. Onrust en paniek creëren is niet goed, maar alles met de mantel der liefde bedekken ook niet.’
Stap een: intuïtie
Verbinden, verbinding, verbinder – de woorden vallen voortdurend, maar wat betekenen ze precies? Voor Martijn begint het met intuïtie. ‘Als een bepaald dossier langs komt, voel je op basis van je ervaring en kennis van de organisatie professioneel en intuïtief aan: wie gaat hier aan meedoen, wie gaat hier last van krijgen of voordeel van hebben, wie staat op welke manier ten opzichte van dit idee? Wie moet ik hierbij betrekken en wie moet ik vooral niet vergeten? Dan gaan er al heel veel radertjes draaien, dat is bijna voor-cognitief. Dat is stap een.’
Stap twee is het web van partijen en belangen rond zo’n dossier uittekenen. Bij voorkeur, zegt Martijn, ‘op een zo groot mogelijk vel papier. Tekenen helpt mij om inzichtelijk te krijgen hoe het systeem van een organisatie in elkaar steekt. Dat is iets heel anders dan een organogram. Het organogram is een formele afdruk; het systeem is waar het echt om gaat, het informele weefsel. Dat systeem verandert voortdurend, en daar moet je als secretaris mee in verbinding komen, daar zit het werk.’
Als secretaris, zegt Martijn, ben je zowel bezig met de boven- als de onderstroom. ‘De bovenstroom, dat is het besluitvormingsproces, de juridische kant van de zaak, verantwoording. Daarop kun je heel erg focussen, maar dan kun je de fout maken dat je denkt dat het besluit de verandering is. Een organisatie is net een ijsberg: wat onder water zit, is vele malen groter. Daar kun je de echte verandering tot stand brengen. Het informele weefsel wordt niet aangesproken door het proces aan de bovenkant. Als je hier trekt, kan er heel ergens anders iets gaan bewegen, soms zonder dat er een causaal verband tussen zit.’
Delegeren
Pas bij stap drie begint het feitelijke verbinden. ‘Dat doe je niet altijd zelf als secretaris; dat is niet mogelijk, maar ook niet verstandig. Vaak moet je juist andere mensen in positie brengen. Veel delegeren hoort ook bij verbinding. En altijd is ook de raad van bestuur in beeld. Dan zeg je: misschien is het goed als bestuurder X dit met die en die bespreekt. Daar heeft die bestuurder vaak ook zijn eigen ideeën over. Uit die dialoog komt een actieplan te voorschijn: zo gaan we het aanpakken.’
‘Verbinden klinkt heel gezellig,
maar het is niet alleen maar
koffie drinken’
De rol van de secretaris daarin is niet altijd de meest dankbare rol, constateert Martijn. ‘Om organisatiedoelen te bereiken, moet je mensen in beweging krijgen. Dit is afgesproken, ga iets doen. Verbinden klinkt heel gezellig, maar het is niet alleen maar koffie drinken. Soms heb je eenvoudig een minder leuke boodschap en moet je echt duwen of trekken. De kunst is om dan toch in verbinding te blijven. Als je te hard duwt of trekt, ben je uitgespeeld.’
Duwen en trekken mag, zegt Martijn, maar alleen ten dienste van de organisatie. ‘Als je niet oppast, word je een Machiavellist die spelletjes speelt. Dat is niet de bedoeling. Als secretaris moet je een scherp afgesteld moreel kompas hebben. Je moet geen mensen voor jouw karretje gaan spannen of hen als instrument gaan zien. Mensen voor de kar van de organisatie spannen doe je natuurlijk wel, maar dat is een cruciaal verschil.’
Rondlopen
Verbinden betekent ook: investeren in relaties. ‘Even langs lopen bij die, bellen met die, even je licht opsteken daar, buiten het formele circuit om… Dat zijn belangrijke dingen’, zegt Martijn. ‘Die 10.000 stappen per dag haal ik makkelijk. Mijn secretaresse is me vaak kwijt. Waar is Martijn? Die is weer aan het rondlopen.’
Eens per kwartaal probeert Martijn mee te lopen in een ander onderdeel van de organisatie. ‘Feit is dat wel dat je veel met het management van doen hebt en niet met mensen van de werkvloer. Ik wil mijn collega-directeuren niet passeren door met hun mensen continu dingen te bespreken. Als je dat te veel doet, bestaat de kans dat je collega-leidinggevenden gaat ondermijnen. Dat is niet functioneel; niet voor mij, niet voor het bestuur en niet voor de organisatie. Je moet goed nadenken wie met wie praat en waarom. Soms is het een handig en soms het ander. Het is altijd zoeken: wat is hier verstandig?’
Van iedereen en van niemand
In zijn vorige baan – adjunct-secretaris bij de TU Delft – zei een bestuurder eens tegen hem: “Als secretaris ben je van iedereen en ben je van niemand”. ‘Iedereen denkt: die secretaris is van ons, die kunnen we overal wel zo’n beetje voor benutten. Maar tegelijk ben je een onafhankelijke functionaris, de enige met deze titel in de organisatie, de hoeder van de governance. Het is heel belangrijk om die onafhankelijkheid goed te bewaken. Zodra je je onafhankelijkheid verliest, verlies je ook je kritisch vermogen en ben je volgens mij minder functioneel.’
Een goede secretaris, vindt Martijn, moet als dat nodig is zijn bestuur van kritische feedback kunnen dienen. Ook dat, zegt hij, dient de verbinding in de organisatie. ‘Naar buiten toe zal ik altijd de lijn van de raad van bestuur verdedigen, maar intern kun je best een luis in de pels zijn. Daar zit iets ogenschijnlijk tegenstrijdigs in. Terwijl je op zo’n moment op het oog misschien uit verbinding lijkt met je bestuur, kun je juist heel goed in verbinding zijn.’
Belangrijk is dat een secretaris zich kan blijven verwonderen – ook als hij een aantal jaren in dezelfde organisatie werkt. ‘Als secretaris is het heel belangrijk om steeds te blijven toetsen: ik zie het wel zo, maar klopt dat wel? Waarom is dit zo en niet anders? Je altijd blijven verwonderen en vragen stellen. Als secretaris moet je oppassen met waarheden poneren. De gouden regel is: geef geen antwoorden maar stel vragen. Vragen geven verbinding. Daar meteen een antwoord bij presenteren geeft vaak juist een kloof.’
