Eerst vertrouwen, dan pas de inhoud. Dat is de stellige overtuiging van Marten van Osch, bestuursadviseur bij de Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen (UHT). Op die manier ook brengt hij gedupeerden van de toeslagenaffaire, advocaten en ambtenaren bij elkaar, om perspectieven te delen en vervolgens resultaten te boeken. ‘Als mensen die elkaar vertrouwen werken aan een gezamenlijk doel, lijkt het alsof ze onvermoeibaar zijn.’
Marten maakt onderdeel uit van het cluster service van UHT, het eerste contactpunt voor ouders en kinderen die mogelijk gedupeerd zijn als gevolg van de toeslagenaffaire. Inderdaad, zegt hij, ‘een cluster in de frontlinie’. Ongeveer 2500 telefoontjes per week komen er binnen; aanmeldingen, klachten, vragen, acute noodgevallen, noem maar op. Ook zijn er wekelijks zo’n 1000 uitgaande gesprekken. Bijzonder in Martens cluster is ook het team ouderinteractie, dat tevredenheidsonderzoek doet, signalen van ouders en kinderen analyseert en doorgeleidt binnen UHT en dienstverlening (her)ontwerpt zodat ze beter aansluiten op de behoeften van de mensen om wie het gaat.
Als bestuursadviseur bij het UHT opereert Marten naast de directiesecretaris, die de traditionele secretarisrol invult. Martens rol is een vrije. ‘In de kern breng ik mensen en gezichtspunten bij elkaar. Soms fysiek, soms via de stukken die ik schrijf. Vergelijk het met een voetbalelftal. Bewegen tussen de linies, dat is wat ik doe.’
‘Met wie je een goede
vertrouwensband hebt,
kun je ook stevig discussiëren’
Onder de radar
Vanuit het cluster service onderhoudt Marten de relaties met organisaties als de Nederlandse Orde van Advocaten (NOvA), de Inspectie Belastingen, Toeslagen en Douane en de Oudercommissie, een onafhankelijk adviesorgaan dat het perspectief van ouders inbrengt. ‘Als ik er voor zorg dat het contact met organisaties als de NOvA goed is, liefst informeel en via korte lijnen, leg ik een fundament onder allerlei meer formele lijnen die we onderhouden. Werk je wat meer onder de radar, dan ontstaat makkelijker vertrouwen over en weer. Zo werk je in de uitvoering goed samen, terwijl de NOvA bestuurlijk nog steeds kan mopperen dat ouders hun dossier zo laat krijgen. Met wie je een goede vertrouwensband hebt, kun je vervolgens ook stevig discussiëren. Omdat het in de kern wel goed zit.’
De beschikbaarheid van dossiers voor de ouders is een heikel punt in de hersteloperatie. ‘Ouders en advocaten hebben behoefte aan een dossier zo vroeg mogelijk in het proces, want dan kunnen ze op basis van een gelijkwaardige informatiepositie in gesprek met UHT. Maar als je een dossier opvraagt, kan het soms jaren duren eer je het krijgt’, vertelt Marten. ‘Terwijl de beeldvorming is: dat dossier is er toch gewoon? Dat is dus niet zo. Tot niet zo heel lang geleden werden bovendien door verschillende teams binnen UHT verschillende dossiers samengesteld, elk in dienst van een eigen proces, maar met heel veel dubbeling erin. Het bewustzijn was er niet om dat integraal te organiseren.’
Flow
Om daarin verbetering te brengen, gingen medewerkers van UHT en de advocatuur met elkaar in gesprek zonder daar meteen extern ruchtbaarheid aan te geven; bijvoorbeeld in de richting van de politiek. Bewust, zegt Marten, ‘want de politiek veroorzaakt veel zijwind. Zodra dingen zichtbaar worden, liggen wij onder een vergrootglas; dan wil de politiek voortgang zien, daar cijfers aan verbinden, enzovoort. Dat zet de samenwerking onder druk. Om dat te voorkomen zijn we op een informele manier perspectieven en dilemma’s gaan delen, om zo te werken aan het onderling vertrouwen. In een aantal werksessies die ik heb begeleid, hebben we samen stilgestaan bij vragen als: waar lopen jullie tegenaan? Wat is voor jullie belangrijk en waarom? Waar zit de frustratie, de pijn, of misschien wel het verdriet?’
‘Als je werkt vanuit
een gezamenlijk doel,
kom je in een flow’
Eerst vertrouwen, dan de inhoud – het is een benadering waar Marten bewust voor kiest. ‘Ik geloof daar in. Het legt een steviger fundament onder wat je doet met elkaar. Door iets meer van jezelf te laten zien en je kwetsbaar op te stellen, krijg je onderling vertrouwen en kom je er achter wat werkelijk speelt. Daarna kun je door naar de inhoud. Als mensen die elkaar vertrouwen gaan werken aan een gezamenlijk doel, lijkt het alsof ze onvermoeibaar zijn. Dan kom je met elkaar in een flow.’
Standaarddossier
Het resultaat? ‘Met elkaar hebben we in die sessies bepaald hoe een standaarddossier er uit moet zien, met informatie die tegemoetkomt aan ieders belangen: ouders, advocaten, onze medewerkers en de betrokken commissies. Als je met elkaar de inhoud hebt bepaald, kun je dat resultaat gaan delen met de buitenwereld, een project optuigen om de nieuw inhoud van de dossiers te implementeren, de verantwoording te regelen, et cetera. Intussen, terwijl we zo bezig waren, heb ik het ministerie wel geïnformeerd: we zijn hiermee bezig, maar laat ons even in de luwte onze gang gaan. Door te laten zien dat je op die manier werkt aan relaties én resultaten levert, draag je ook bij aan het vertrouwen van je bewindspersoon en krijg je uiteindelijk denk ik meer politieke rugdekking.’
Grenzen zoeken
De Inspectie Belastingen, Toeslagen en Douane beoordeelt als toezichthouder of de hersteloperatie naar behoren verloopt. Ook met de onderzoekers van de inspectie heeft Marten een goede vertrouwenrelatie. ‘Zij hebben wel eens gezegd: we delen eigenlijk veel meer met jou dan we met andere organisaties doen. In die sfeer zijn de inspecteurs ook een keer bij ons directieteam op bezoek gekomen om in gesprek te gaan over bepaalde beleidsdilemma’s. Ik vind het te prijzen dat de inspectie daarmee bewust de grenzen opzoekt van haar rolzuiverheid. Met alle onderzoeken die ze doen, heeft de inspectie immers heel veel expertise om te delen.’
Heel spannend
Een derde belangrijke partij voor UHT is de Oudercommissie: een onafhankelijk adviesorgaan, ingesteld door de staatssecretaris die de hersteloperatie in portefeuille heeft. Ook met deze commissie zocht Marten het informele contact. ‘Vanuit het geloof dat het werkt als je perspectieven bij elkaar brengt, heb ik me er hard voor gemaakt dat we de Oudercommissie zouden uitnodigen bij ons Serviceteam in Apeldoorn. Wederom: om met elkaar in gesprek te gaan. Dat vonden de collega’s heel spannend, misschien ook wel met het idee: we moeten onze mensen beschermen tegen de confrontatie met de mensen met wie ze doorgaans alleen telefonisch contact hebben.’
Helemaal onterecht was dat niet. Marten begeleidde het bezoek en zag de onwennigheid met eigen ogen. ‘Heel begrijpelijk’, vindt hij. ‘De standpunten en perspectieven liggen in dit geval wel heel erg uit elkaar en dat maakt het gesprek extra uitdagend. De collega’s van het serviceteam vonden het best heftig en voelden zich soms ook persoonlijk geraakt. Maar tegelijk is er ook een gezamenlijk belang; je werkt allebei aan hetzelfde. En al is het in dit geval niet gelukt om de maskers helemaal af te doen, ik denk dat het heel goed is geweest dat we het hebben gedaan. En de Oudercommissie heeft aangegeven meer begrip te hebben voor onze manier van werken en de keuzes die we daarin maken.’
Effectiever
Het heeft allemaal te maken met wat Marten consequent ‘de onderstroom’ noemt. ‘De onderstroom is wat we in het algemeen te weinig aandacht geven; alles wat niet zichtbaar is, frustraties, boosheid, overtuigingen. Voor mij is aandacht voor de onderstroom cruciaal als je duurzame resultaten wilt bereiken. In een secretarisrol ben je effectiever als je op dat niveau werkt aan verbinding. Stel jezelf steeds de vraag: wat is er écht aan de hand? Wat moet er écht worden besproken? Hoe meer je uitgaat van de realiteit en je daarmee weet te verbinden, hoe effectiever het is wat je doet. Als je daar geen ruimte voor geeft, loop je in de uitvoering steeds aan tegen problemen die te maken hebben met die onderstroom.’
