Decennia lang aandacht voor ethiek in organisaties en bedrijven hebben veel goeds opgeleverd, maar wat meer lucht in de discussie over integriteit is welkom. Dat zegt Muel Kaptein, partner bij KPMG en hoogleraar bedrijfsethiek en integriteitsmanagement aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. ‘Voor je het weet worden overal mensen onthoofd en is goed nooit goed genoeg.’
Boeiend, prikkelend, intrigerend – het zijn de eerste woorden die Muel Kaptein noemt als je hem vraagt wat maakt dat hij zich al ruim dertig jaar bezighoudt met integriteit. En relevant, niet te vergeten. ‘Het gaat om de waarden, de normen, de principes die van belang zijn voor organisaties en de mensen in die organisaties. Tegelijk is integriteit heel weerbarstig. We willen allemaal integer zijn, maar het doen is niet zo makkelijk. De verleiding om het verkeerde te doen zal er altijd zijn. Ieder mens heeft een prijs. Het is een grote valkuil te denken dat je perfect bent. Mensen zullen altijd situationeel handelen; de situatie bepaalt of ze het goede doen of het verkeerde. De boodschap is dus: creëer met elkaar een situatie die mensen zoveel mogelijk stimuleert om het goede te doen en belemmert om het verkeerde te doen.’
Respect
De jarenlange discussies over integriteit hebben de samenleving absoluut beter gemaakt, vindt Muel. Ga maar na. ‘Vroeger was het heel normaal dat je in bepaalde landen steekpenningen betaalde. Hier in Nederland kon je die kosten aftrekken van de belastingen, dat heette dan bemiddelingskosten. Nog niet zo heel lang geleden had je nog eens wat aan een vriendje dat tegen je zei: “Binnenkort komen we naar buiten met een bericht dat van invloed zal zijn op onze aandelenkoers, misschien kan je er wat mee”. Vandaag noemen we dat voorkennis en is het strafbaar. En denk ook eens aan de manier waarop bedrijven tegenwoordig nadenken over duurzaamheid en verantwoordelijkheid. Nu ben je als je een product op de markt brengt niet alleen meer verantwoordelijk voor je eigen bedrijf, maar ook voor je leveranciers en voor de leveranciers van de leveranciers. Onderliggend is de gedachte van respect voor elkaar, van respect voor elkaars grenzen, van eerlijkheid en rechtvaardigheid.’
‘O wee’
Maar die winst heeft een keerzijde, constateert Muel. ‘Tegenwoordig redeneren we vaak vanuit het standpunt dat elk incident er een teveel is. Het moet allemaal volmaakt volgens de regels en o wee als er ergens een keer iets niet deugt. We zijn enorm intolerant geworden voor misstappen. Wat meer lucht rond de discussie over integriteit zou heel belangrijk zijn. Met een afrekencultuur schiet je jezelf als samenleving alleen maar in de voet. Voor je het weet worden overal mensen onthoofd en is goed nooit goed genoeg.’
‘Het tragische is: als je wordt veroordeeld op sociale media, als jouw klanten je gaan boycotten en de media staan bij je op de stoep, kun je als organisatie die druk van buiten niet zomaar naast je neerleggen. Maar als je ruimte hebt, benut die dan vooral om niet overhaast allerlei maatregelen te treffen, maar eerst te kijken: wat heeft deze organisatie nu eigenlijk nodig? Dan kom je vaak eerder terecht op het terrein van cultuur, gedrag en leiderschap. Gelukkig wordt de samenleving zich daar steeds meer van bewust. Met regels alleen red je het niet. Waarden zijn het echte cement van de samenleving.’
‘Ingewikkelde puzzel’
Als partner bij KPMG maakt Kaptein deel uit van een team van 80 mensen dat klanten in de publieke en private sector adviseert over integriteitsvragen. De opdrachten variëren van onderzoek naar incidenten tot het inrichten van de organisatie en advies over cultuurverandering. Vragen die op het eerste gezicht simpel lijken – zoals “hoe organiseer je een meldstructuur binnen je organisatie?” – hebben al snel veel meer voeten in de aarde dan je denkt, zegt Muel. ‘Zeker binnen grotere organisaties heb je veel loketten. Bedrijfsartsen, de ombudsfunctionaris, een klachten- en geschillencommissie, vertrouwenspersonen, een integriteitsfunctionaris, beveiliging; alles bij elkaar zijn er best veel mensen die zich met het thema bezighouden. Hoe creëer je dan een goed vangnet? Wat doe je decentraal en wat centraal? Wie kunnen allemaal contact opnemen met zo’n meldpunt? Zijn dat alleen medewerkers of ook mensen van buitenaf? En hoe doe je dat als je in meerdere landen actief bent of een bedrijf hebt met veel verschillende onderdelen? Het is al snel een ingewikkelde puzzel. En dan heb ik het nog niet over de steeds veranderende regelgeving.’
‘Eigen verantwoordelijkheid’
En dat is dan nog maar de formele kant, vervolgt Muel. ‘Want hoe voer je zo’n beleid in? Hoe registreer je die meldingen en klachten goed? Wat doe je in de eerste en wat in de tweede lijn? Want je wilt dat het beleid ondersteunend is aan de eigen verantwoordelijkheid van je mensen. Leidinggevenden mogen niet te snel zeggen: dan moet je bij de vertrouwenspersoon zijn.’
Belangrijk is ook een goede balans tussen formele en informele maatregelen. ‘Wat doe je via hard controls en wat via soft controls? Wat regel je formeel met procedures en wat zoek je in de cultuur? Je kunt een organisatie kapot formaliseren. Van nature hebben organisaties vaak de neiging om te sturen op hard controls. Als zich een incident heeft voorgedaan, moet actie worden ondernomen. Dan komen we met nieuwe regels, maatregelen of interventies, en willen we dingen zichtbaar en meetbaar maken. Zoiets is veel meer maakbaar dan een cultuurverandering. Maar alles begint ermee dat je het goede voorbeeld geeft. Zorg dat je op dat niveau een veilige werkomgeving creëert waarin mensen dilemma’s met elkaar kunnen bespreken en elkaar aanspreken als het moet. Dat is een verantwoordelijkheid van de lijn, dat kun je niet uitbesteden.’
‘Kwetsbare houding’
Als Muel voor het eerst bij een klant over de vloer komt, geeft hij zijn ogen goed de kost. ‘Ik kijk altijd hoeveel meter ik binnen het gebouw moet lopen voordat ik de eerste kernwaarde tegenkom. Sommige organisaties hebben de kernwaarden bij de receptie aan de muur hangen of in de wachtruimte liggen, andere hangen ze in de lift. En sommige doen er helemaal niets aan. Je kunt er niets definitiefs uit afleiden, maar voor mij is dat een teken. Ik kijk ook: is dit een organisatie die onder druk staat? Zijn mensen gehaast en gestresst of staan ze je goed te woord? Dan ga ik kijken: waarom die stress, en welke risico’s brengt dat met zich mee voor de organisatie?’
Het inhoudelijke gesprek over integriteit vertelt de oplettende onderzoeker ook veel over het klimaat in de organisatie. ‘Belangrijk is of je gesprekspartner een kwetsbare houding durft aan te nemen. Legt iemand direct op tafel wat hem of haar echt bezighoudt? Blijft het aan de oppervlakte of spreekt iemand de eigen zorgen duidelijk uit? Hoe mooier het antwoord dat je krijgt, des te groter is vaak het probleem. Dat is het paradoxale aan integriteit: als je denkt dat je perfect bent, creëer je een bedrieglijke schone schijn. Het goede zit juist in je kwetsbaarheid.’
Muel heeft een belangrijke tip voor iedereen die het gesprek over integriteit in de organisatie voert: wijs niet teveel met het vingertje. ‘Aan betweters heb je niet zoveel. Niemand koopt er wat voor als je alleen bevoogdend en paternalistisch bent. Je komt het verst als je erkent dat het onderwerp weerbarstig is, vervolgens naast elkaar gaat zitten en kijken hoe je elkaar kunt ondersteunen en helpen. Het gaat niet om polarisatie, het gaat om bruggen bouwen, om samen ontdekken wat goed is en daaraan vormgeven.’
‘Ik zou het niet slecht vinden als er
een beroepscode zou komen
voor secretarissen’
‘Beroepscode’
Als het gaat om integriteit is de rol van de bestuurssecretaris in de organisatie een bijzondere, constateert Muel. ‘De secretaris is de poortwachter. Je staat aan de deur naar de bestuurders. Mensen willen veel van je en voor hen staan vaak grote belangen op het spel. Als secretaris is je eigen persoonlijke integriteit dus heel belangrijk. Hoe ga je om met vertrouwelijke informatie, met druk en verleiding? Het is best een solistische functie, en het wordt helemaal ingewikkeld als je ook nog eens secretaris bent van de raad van toezicht of de raad van commissarissen. Je moet slim zijn en een bepaalde behendigheid hebben, maar moraliteit is net zo belangrijk. Natuurlijk heb je je eigen kompas en spreek je over dit soort dingen met mensen in je omgeving, maar ik zou het niet slecht vinden als er een beroepscode zou komen voor secretarissen. Inkopers, bedrijfsartsen, ze zijn allemaal gecodeerd, net als interne accountants en auditors.’
Als bewaker van besluitvorming en beheerder van de agenda kan de secretaris ook invloed uitoefenen op het inhoudelijke gesprek over integriteit in de organisatie, zegt Muel. ‘De secretaris beheerst voor een flink deel de agenda. Wat komt er op tafel, hoe lang en hoe? Wat ik vaak hoor, is dat bestuurders klagen over een volle agenda. Die agendadruk kan de secretaris deels weghalen door voldoende tijd in te ruimen voor elk punt. Op die manier organiseer je de ruimte voor gesprek, dialoog en inhoudelijk debat. Dat kan dan ook gaan over integriteit of over governance. De secretaris hoeft daar niet eens zelf iets van te vinden, maar moet vooral het gesprek mogelijk maken en waar nodig inbrengen wat de regels zijn. Als secretaris ben je immers de bewaker van die regels.’
