Van het bestuur ondersteunen naar zelf besturen – Martijn van der Werff, bestuurder van Dokterszorg Friesland, maakte de carrièrestap van secretaris naar bestuurder. Zijn ervaring als secretaris komt terug in zijn stijl van besturen, zegt hij. ‘Voor mijn omgeving kan het soms lijken of ik in de vertraging zit.’
Dokterzorg Friesland ondersteunt de huisartsenpraktijken in Friesland op alle mogelijke terreinen. Dat varieert van het organiseren van de avond-, nacht- en weekeinddiensten tot de chronische zorg voor aandoeningen als diabetes, astma en COPD, en van het aanbieden van opleidingen tot praktijkmanagement. Met 300 medewerkers en een omzet van 60 miljoen is het een van de grotere ondersteuningsorganisaties voor huisartsen in Nederland.
In de acht jaar dat hij nu bestuurder is bij Dokterzorg Friesland, zegt Martijn, is zijn rol steeds meer extern gericht. ‘Wat is er in de samenleving aan de hand, welke vraagstukken levert dat op in de zorg, welke relaties heb je daarvoor nodig, welke rol hebben wij daar in te spelen en hoe vertalen we dat in onze dienstverlening? De samenleving stelt huisartsen steeds meer vragen; niet alleen maar zorgpartijen, maar ook gemeenten en welzijnsorganisaties. Veel meer dan toen ik hier begon zit ik in overleg met andere partijen. Het is aan mij om te zorgen dat het perspectief van de huisarts daar wordt gehoord en gezien.’
Manier van kijken
Die manier van kijken – wie zijn er betrokken, waar zitten belangen, hoe komen we vooruit? – lijkt op die van een bestuurssecretaris. Dat is niet toevallig; begin deze eeuw was Martijn zeven jaar lang bestuurssecretaris bij het Wilhelminaziekenhuis in Assen. ‘De secretarisrol was daar nieuw. Mijn directeur nam me overal mee naartoe. “Ga maar kijken”, zei hij. “Je hoeft niks te doen, anders dan kijken en luisteren.” Besprekingen met verzekeraars over geld en contracten, met banken, een conflict met apothekers – ik ben overal bij geweest. Dat was een heel goede leerschool. Als secretaris heb je vooral te maken met de interne stakeholders, en als bestuurder ben je veel meer bezig met de buitenwereld. De overeenkomst is dat je altijd bezig bent met de vraag: wie zijn allemaal betrokken, wat zijn de belangen en hoe bewegen we in dat krachtenveld vooruit?’
Sensitiviteit
Zijn vorming als bestuurssecretaris is mee bepalend geweest voor zijn manier van werken als bestuurder, constateert Martijn twintig jaar later. ‘Voor mijn omgeving kan het soms lijken of ik in de vertraging zit, omdat ik zeg: “Wacht eventjes, hebben we die voldoende meegenomen, is dat perspectief voldoende verwoord?” Dat kan overkomen alsof je overzorgvuldig bent, maar dan denk je: ergens zit nog weerstand, is die voldoende gezien en gehoord, en kan het zo zijn dat die weerstand als een boemerang terugkomt? Die sensitiviteit neem je mee uit je verleden als secretaris. Soms kan dat je in de weg zitten. Af en toe moet je ook denken: als 75 procent van de informatie genoeg is om een besluit te nemen, dan nemen we nu een besluit.’
‘Ik heb moeten leren om te ondertitelen
wat ik met een uitspraak wil bereiken’
Lading
Beslissingen mogelijk maken of beslissen – het is hét grote verschil tussen secretaris en bestuurder, zegt Martijn. ‘Als secretaris kun je je fantastisch bewegen in de luwte, als bestuurder ben je verantwoordelijk en moet je dus een besluit nemen. Voor mij is de kracht van een goede secretaris dat je in het informele circuit een heel mooie rol kunt vervullen door partijen bij elkaar te brengen en dingen te benoemen die mensen lastig vinden. Je hebt toch een wat meer neutrale positie. Als bestuurder kun je dat maar voor een deel. Je bent bestuurder, en alles wat jij zegt, heeft die lading.’
Hij moest daar in zijn beginperiode als bestuurder enorm aan wennen. ‘Toen merkte ik dat mensen het voor waar aannamen op het moment dat ik zei “volgens mij zit het zo” of “ik zou dat graag willen”, en het vervolgens ook zo gingen uitvoeren. Ik heb moeten leren om te ondertitelen wat ik met een uitspraak wil bereiken. Zeg ik iets om een discussie uit te lokken en met elkaar ergens over na te denken, of is het een besluit waarvan ik vind dat het moet worden uitgevoerd?’
Zwaar op de maag
Die eindverantwoordelijkheid kan zwaar op de maag liggen, zeker als beginnend bestuurder, weet Martijn uit ervaring. ‘Als bestuurder ben je verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Toen ik hier binnenkwam, was er een conflict met een verzekeraar. Dan merk je ineens het grote verschil tussen een staffunctie en eindverantwoordelijkheid. Linksom of rechtsom, als bestuurder ben jij uiteindelijk degene die bepaalt of zoiets arbeidsplaatsen gaat kosten of niet, helemaal als jij de enige bestuurder bent. In het begin heb ik daar wel wakker van gelegen.’
Ook in de manier waarop hij dat conflict aanpakte, herkende Martijn zijn achtergrond als secretaris terug. ‘Je probeert toch een soort bemiddelende rol te zoeken. Je kijkt: wat is er nu echt aan de hand? Waar zitten standpunten die zo in beton zijn gegoten dat ze niet meer onderhandelbaar zijn, waar zitten patronen die mogelijk zijn gebaseerd op verkeerde aannames? En vooral: waar zit de ruimte? Dat doe je niet in je eentje, maar je probeert om je omgeving mee te nemen in die afwegingen: de OR, het MT, de raad van commissarissen. Uiteindelijk komt er een moment dat je een besluit moet nemen. Maar dat is dan wel een besluit dat zich in de loop van de tijd vormt en dat lijkt alsof het met elkaar tot stand is gekomen.’
‘Blijf je overeind als het hard waait,
of heb je dan de neiging om
de luwte op te zoeken?’
Ambitie
Als secretaris was Martijn nooit bezig met de ambitie om later bestuurder te worden. ‘Maar er komt een moment waarop je jezelf de vraag stelt: zit hier voor mij nog voldoende uitdaging in? Ben ik nog voldoende aan het leren? Of wordt het tijd voor een nieuwe omgeving, nieuwe mensen en andere onderwerpen? Ik dacht: eens kijken of het dragen van eindverantwoordelijkheid ook iets voor mij is.’
De rol van secretaris kan een goede voorbereiding zijn op het bestuurderschap, maar niet elke secretaris is een goede bestuurder, zegt Martijn. ‘Als er feest wordt gevierd, wil iedereen wel bestuurder zijn. Het draait vooral om de moeilijke momenten. Blijf je overeind op het moment dat de wind hard waait, of heb je dan de neiging om de luwte op te zoeken? Als secretaris kun je een beetje duiken op het moment dat het moeilijk wordt. Helemaal niet erg, want juist in de luwte kun je als secretaris een enorme meerwaarde hebben voor je organisatie. Maar als jij niet op de zeepkist wilt om het moeilijke verhaal te vertellen, moet je geen bestuurder worden. Om een parallel te trekken met Van Kooten en De Bie: als je wethouder Hekking wilt zijn, de informele macht wilt hebben, moet je geen burgemeester willen zijn.’
