Twee pijlers stutten je positie als secretaris: regels en procedures, zeker, maar ook de relaties met de mensen om je heen. Ze kunnen niet zonder elkaar, is de overtuiging van secretaris Lobke Hurkmans. ‘Om een goede adviseur te zijn, moet je ook een goede verbinder zijn. Geen twijfel over mogelijk.’
Het menselijke, het irrationele in organisaties, het fascineert haar. Onlangs nog, vertelt Lobke, hoorde ze in een podcast een verhaal over een typisch ritueel van Russische kosmonauten. In 1961 moest Joeri Gagarin, de eerste mens in de ruimte, nodig plassen onderweg naar de raket waarmee hij zou worden gelanceerd. Hij liet de bus stoppen, wurmde zijn pak uit en deed zijn plas tegen het achterwiel. Ruim zestig jaar later plast elke kosmonaut voor vertrek tegen het achterwiel van de bus. ‘Vrouwen gooien er een flesje water tegenaan’, zegt Lobke. ‘Zo’n ruimtevaartorganisatie, totaal gericht op risicobeheersing, en iedereen gaat zoiets doen. Met ruimtevaart heeft het niks te maken, maar het is wel belangrijk – dat vind ik fascinerend.’
Irrationeel versus rationeel, de mens versus de organisatie, het is die combinatie die Lobke steeds terugziet in haar eigen functioneren. Statuten en procedures aan de ene kant, menselijk contact aan de andere, en zonder elkaar kunnen ze niet. ‘Als secretaris ben jij degene die al die lijntjes heeft, die al die mensen spreekt, die weet hoe de kinderen heten, hoe de hond heet. Ik wil die persoonlijke band. Ik wil weten hoe iemand in zijn vel zit. Als je zo’n verbinding hebt met die ander, kom je ook net wat verder op het moment dat je elkaar nodig hebt.’
Altijd hetzelfde
Bestuurssecretaris, verenigingssecretaris, programmamanager, projectleider – in al die verschillende rollen, zegt Lobke, doet ze eigenlijk hetzelfde. ‘Ook als projectleider pakte ik de secretarisrol. Blijkbaar gaat dat automatisch. Besluitvorming vind ik belangrijk, hoe loopt dat, is het gedragen, gaat het transparant? Maar ook altijd: wie heb je nodig, hoe lopen de hazen, hoe ziet de politieke omgeving er uit? In welke functie ik ook zit, ik zal met al die aspecten iets doen.’
Even divers als de rollen die ze vervulde is het palet aan werkgevers en opdrachtgevers op haar cv. De PvdA, de Dienst Justitiële Inrichtingen, de forensische psychiatrie, Milieudefensie, en sinds begin dit jaar het Ondersteuningsteam Zorg voor Jeugd, waar ze als programmasecretaris deel uitmaakt van een team dat vorm moet geven aan betere regionale samenwerking in de sector.
Nooit was het saai in de omgeving waar ze belandde, maar de meest complexe van al die omgevingen was zonder meer de PvdA, waar ze zeven jaar rondliep als bestuurssecretaris. ‘De fractie, de politiek leider, de voorzitter en – destijds – 45.000 leden. Als bestuurssecretaris moet je altijd sensitief zijn, maar binnen een politieke partij is het geweld van al die machten zo aanwezig, met inwerking van massamedia en sociale media, daar kan niks tegenop. Bij een politieke partij heb je met zoveel invloeden te maken dat elke andere functie als secretaris niet per se makkelijker is, maar wel overzichtelijker.’
‘In de politiek moet je als secretaris
stevig in je schoenen staan’
Ego’s en belangen
Als partijsecretaris in een politieke omgeving is het soms lastig manoeuvreren, ondervond ze. ‘De politieke werkelijkheid zit niet altijd te wachten op dingen als “dit moet volgens de wet” of “dit moet volgens artikel zoveel van de statuten”. In de politiek zijn de ego’s, de belangen en de gevechten nu eenmaal vaak wat groter, en soms komen de statuten en procedures dan wat in de verdrukking. Alsof ik tegen de politiek leider of de partijvoorzitter kan zeggen: “Leuk wat je bedacht hebt, maar dat kan niet en dat gaan we dus niet doen”. Zij willen horen hoe het wél kan. De politiek is een bijzondere wereld. Als secretaris moet je daar stevig in je schoenen staan en soms ook een beetje meer meebuigen dan je eigenlijk zou willen.’
Soms kun je ook wel het verschil maken, zoals bij de vernieuwing van de ledendemocratie binnen de partij. Toen ze begon, stemden leden gewoon per kaart, en woog de ene kaart zwaarder dan de andere. ‘Daarvoor in de plaats kwam one man one vote, dat was al een stukje democratischer, maar als je niet zelf aanwezig was op het congres mocht je niet stemmen. Tegenwoordig wordt er real time online gestemd, dus ook op een congres waar 1000 man zijn, kunnen in principe alle leden meestemmen. Dat doet recht aan wat een politieke partij is: je leden zijn een extra macht en het is je plicht om daar iets mee te doen.’
Secretaris in fusietijd
Ervaring als bestuurssecretaris in een fusieorganisatie deed ze op bij Fivoor, ontstaan na het samengaan van de Rotterdamse TBS-kliniek De Kijvelanden, de forensisch psychiatrische afdelingen van GGZ-instellingen Altrecht en de Parnassia Groep. ‘Heel verschillende organisaties met duidelijk verschillende bloedgroepen; De Kijvelanden, een echte TBS-kliniek met veel nadruk op veiligheid en risicotaxatie, Parnassia, meer marktgericht, en Altrecht, waar de zorg voorop stond. De forensische psychiatrie was nieuw voor mij. Zoveel aandoeningen, zo veel financieringsstromen, zo veel beveiligingsniveaus, zo veel verschillende behandelingen – ik moest rondjes hardlopen om alle afkortingen uit mijn hoofd te leren.’
Ze moest er de bestuursondersteuning voor de nieuwe organisatie opzetten, en draaide mee in tal van projecten om de fusieorganisatie een gezicht te geven. ‘Hoe verschillend ze ook waren, het was heel mooi om te zien hoe je met elkaar de verbinding kunt vinden. Aan de ene kant zie je dan iemand vertellen over de behandelwijze van mensen met een verstandelijke beperking die in de criminaliteit terecht zijn gekomen, en aan de andere kant mensen van de TBS-kliniek die vertellen over risicotaxaties. Die vinden elkaar op de inhoud. Met gedeelde inhoud en gedeelde waarden kun je toewerken naar een organisatie waarin mensen zeggen: “Ik ben niet meer De Kijvelanden of Parnassia, ik werk voor Fivoor”.’
Ontzettend veel besluiten
In een fusieorganisatie heeft de bestuurssecretaris veel te doen, zegt Lobke, alleen al omdat er over zo ontzettend veel dingen moet worden besloten. ‘Je fuseert op alles, op technieken, op werkvormen. Hoe maak je je roosters, hoe factureer je? Als elektronische patiëntendossiers verschillend zijn, stuit je op allerlei ingewikkeldheden. Als secretaris ben ik er niet van en ik snap er de ballen ook niet van, maar er moeten wel allemaal besluiten over worden genomen. Maar juist omdat je als secretaris niet van de inhoud bent, ben je ook niet bedreigend. Helemaal wanneer je, zoals ik bij Fivoor, niet van een van de drie bloedgroepen bent.’
In de hectiek van een fusie is de secretaris veel tijd kwijt aan op het oog kleine dingen. Alleen al de wijze van vergaderen vraagt veel tijd. ‘Iedereen heeft een andere vergaderhygiëne. Moeten er wel of geen notulen zijn, is er een actielijst – het zijn minuscule dingen, maar er zit wel belang achter. Als je een jaar later niet meer kunt terugvinden hoe een bepaald besluit tot stand is gekomen, is dat heel vervelend. Dat soort dingen moet allemaal kloppen, en als bestuurssecretaris ben jij degene die het overzicht heeft; van het grote verhaal tot die actielijsten.’
De dynamiek van een organisatie in verandering heeft invloed op het functioneren van de secretaris, zegt Lobke. Zeker als externe, zoals ze ervoer toen ze werkte voor Milieudefensie. ‘Ik denk dat die turbulentie iets doet met het gemak waarmee je laveert. Als iets in beweging is, kun je als externe veel gemakkelijker heilige huisjes omver trappen. Je stapt niet in met het idee “dit is mijn plekje”, maar met het idee “dit is mijn taak”. Dan kun je ook eens ergens als een olifant doorheen gaan. Als externe ben je nergens onderdeel van, dus van jou wordt zoiets makkelijker geaccepteerd. Dan kun je ook eens functioneel ruzie schoppen.’
‘Ik ben niet blauw, maar ik doe wel blauw.
Het proces is je fundament’
Blauw doen
Procedures zijn de legitimatie van de secretaris. ‘Je wordt gesteund door een goed proces’, zegt Lobke. ‘Als dat proces niet deugt, gaat er iets mis. Om eens zo’n management-kleurentypering te gebruiken: ik ben niet blauw, maar ik doe wel blauw. Het proces is je fundament. Daaraan ontleen je ook wel een beetje je gezag. Je kunt er af en toe ook mee bluffen. Dat helpt in de ruimte die je nodig hebt om te kunnen adviseren. Wil je iets op de bestuursagenda, dan gaat dat via de bestuurssecretaris, en dus ben je meteen in gesprek. Maar uiteindelijk ontleen je je positie als adviseur ook aan het vertrouwen dat je krijgt van je omgeving. Niet alleen aan de statuten, maar aan je eigen verbinding en overredingskracht.’
Om een goede adviseur te zijn, moet je ook een goede verbinder zijn. ‘Geen twijfel over mogelijk’, zegt Lobke stellig. ‘Door die verbinding kun je ook makkelijker de adviseursrol spelen. Niet op de inhoud, maar op de zachte kant: het proces, de houding, de vraag hoe je je mensen meekrijgt. En die adviseur ben je niet alleen voor de bestuurder, maar ook voor degene die iets naar het bestuur wil brengen. Als je dat wilt, dan zou ik het zo en zo opschrijven, want dan begrijpen ze waarom je dat zo wilt. Een beetje manipulatief soms, maar zo is het wel. Er is altijd een manier om verder te komen, en daarin ben jij de adviseur.’
‘Als de basis okay is, is het ook niet
erg als je elkaar eens helemaal niet snapt’
Niet gemaakt
Als ze zichzelf hoort praten, constateert Lobke nuchter, klinkt het of ze haar sociale vaardigheden tactisch inzet. ‘En dat is ook zo, maar voor mij is dat een heel natuurlijke manier van werken. Ik maak verbinding door mensen een beetje liefde te geven. Dat is niet gemaakt, dat is oprechte interesse. Je geeft pas wat als je wat krijgt. Ik weet wie je bent, ik zie dat je een rotnacht hebt gehad, dat legt een basis waarop je kunt sparren, maar het ook eens oneens kunt zijn met die ander. Als de onderlaag okay is, is het ook niet erg als je elkaar eens helemaal niet snapt. Zonder verbinding, zonder aandacht, zonder liefde kom je er niet. Van aandacht gaan dingen groeien. Het klinkt heel plat, maar ik denk echt dat het zo is.’
