Als bestuurder in de zorg, zegt Rieneke de Wit, is ze zichzelf minder belangrijk gaan vinden. Besturen is persoonlijker geworden, vindt ze. Vergeleken met haar eerste bestuurdersfunctie, drie decennia terug, is ze meer en beter gaan luisteren, geïnteresseerder, met meer oog voor het perspectief van de ander. ‘Je bent je ego voorbij. Je geeft en deelt meer van jezelf, en je zet het vraagstuk centraal in plaats van jouw oplossing.’
‘Tuinieren is net besturen.
Ik ben een hovenier’
Ze bemest de laatste tijd het gazon niet meer, vertelt Rieneke, wandelend door haar tuin in Almere. En inderdaad, van dichtbij blijkt het groene laken geen gemillimeterde grasmat, maar een gemengd tapijt van gras, mos en kruiden. ‘Je hebt bestuurders die hun kracht halen uit activisme’, zegt Rieneke. ‘Ik ben zo niet. Ik ben een hovenier. Mijn tuin ligt op een bepaalde plek, met een bepaalde grond, een windrichting, de zonnestand. Daar probeer ik het beste van te maken. Tuinieren is je zin krijgen, maar voorop staat dat je moet werken met wat er is en moet weten wat daar past. Daar moet je het beste van maken. Tuinieren is net besturen.’
Zo’n dertig jaar is ze nu bestuurder in de zorg. Eerst bij de GGZ in Delft, daarna bij het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam, en de laatste vijftien jaar bij het Centrum voor Consultatie en Expertise (CCE). Het CCE adviseert op het moment dat de zorg vastloopt. Dan is het goed om er iemand van buiten bij te halen, die met een frisse blik naar de situatie kijkt. Moeilijke gevallen dus, in een breed veld dat alle vormen van langdurige zorg omvat: van gehandicaptenzorg tot psychiatrie, van jeugd- tot ouderen- en verslavingszorg. ‘Als de zorg vastloopt, heeft dat vaak te maken met de wisselwerking tussen de cliënt en zijn omgeving. Daar spelen zoveel dingen in mee dat maatwerk nodig is. Altijd.’
Dilemma’s hanteren
In de jaren zeventig, tijdens haar studie, werkte ze een paar ochtenden in de week als – zoals het toen nog heette – bejaardenhelpster. ‘Ik maakte schoon bij een meneer die net zijn vrouw had verloren. Hij had de neiging om steeds twee minuten voor mijn tijd om was te beginnen over hoe hij zich voelde. Het klassieke dilemma: twee minuten voor tijd wil je mijn persoonlijke aandacht. Dan is de vraag: wat kan en mag en wil ik betekenen voor de cliënt? Ook als bestuurder. Stel dat een GGZ-cliënt al vier keer is afgehaakt en het systeem kan niks meer met hem, wat gaan we dan doen? Adviseren is onze taak, en je wilt niet in een hulpverlenersrol terecht komen. Maar als wij nou de enige zijn? Samen met de medewerkers dilemma’s hanteren, dat is een kerntaak van de bestuurder.’
Die kerntaak mag nog kaarsrecht overeind staan, de rol van de bestuurder is de afgelopen dertig jaar enorm veranderd, net als de verwachtingen, zegt ze. ‘Toen ik in 1994 begon als bestuurder van de RIAGG was ik 36. Ik had het gevoel: ik ben slim, ik weet hoe de wereld in elkaar zit en ik luister goed. Natuurlijk hield ik rekening met de mensen om me heen, maar ík nam de beslissingen. Dat vond ik vanzelfsprekend en anderen meestal ook. Tegenwoordig ben je minder de baas. We denken en werken meer in termen van gedeeld leiderschap. Als bestuurder heb je meer een regierol. Jij zet de toon, jij bewaakt de kaders en de richting, en je richt het proces zo in dat alle relevante expertise terugkomt in het besluit en dat de afwegingen goed te herkennen zijn.’
‘Verbinden, ik kan het woord niet meer
zien, maar je moet het wel doen’
Perceptie
Anno 2024 past die perceptie van leiderschap niet meer in de zorg, zegt ze. ‘Vroeger werd je als bestuurder geacht te zorgen dat je organisatie het goed doet. Daar werd je op afgerekend. Maar nu kun je niet meer zeggen: wij willen de beste zorgaanbieder van Nederland zijn. Dan word je aangekeken: waar slaat dit op? Tegenwoordig zeg je: we willen goed geïntegreerd zijn in het regionale krachtenveld van de zorg, we willen goed samenwerken, we willen borgen dat de stem van de cliënt wordt gehoord en dat de naasten goed betrokken zijn. Al die perspectieven bij elkaar brengen verlangt dat je je tot al die partijen goed verhoudt. Je bent niet langer de baas van het fietsenhok, maar onderdeel van een verkeersinfrastructuur. Verbinden, ik kan het woord niet meer luchten of zien, maar je moet het wel doen. Als een kwetsbare cliënt bij jou de deur dicht trekt, is hij niet ineens verdwenen. Dan moet hij verder kunnen met zijn leven, en daar is vaak meer voor nodig dan jij als zorgaanbieder kunt leveren.’
Het heeft zijn weerslag op de rol van de bestuurder, en ook van de verwachtingen die de omgeving van de bestuurder heeft. ‘Je gaat minder hiërarchisch met je mensen om’, zegt Rieneke, ‘en minder rationeel. Je hebt elkaar meer nodig. Vroeger kon je nog wel eens tegen een ondernemingsraad zeggen: ik wil dat jullie een positief advies geven, anders hebben we een groot probleem om die en die reden. Dat soort powerplay, daar doen we liever niet meer aan. Als bestuurder probeer je juist met alle betrokken partijen te levelen. Daar ben ik eigenlijk voortdurend mee bezig. Uiteindelijk heb je zo de meeste kans op een verstandig besluit dat breed wordt gedragen en goed uitvoerbaar is. Daarbij ga je als bestuurder meer persoonlijk de relatie aan. Je geeft en deelt meer van jezelf.’
‘Op je 66ste wordt wel iets
van wijsheid van je verwacht’
Complexiteiten
Dat geldt zeker voor het werk van ‘haar’ CCE: adviseren als de relatie tussen cliënt en zorgverlener stukloopt. ‘Als iemand een gebroken been heeft, kun je vrij simpel het traject uitstippelen van A naar B’, zegt Rieneke. ‘Maar de problemen waarmee wij te maken hebben, kan niemand in zijn eentje oplossen. Wij moeten kijken: welke complexiteiten zitten hier allemaal aan vast, wat zijn de verschillende perspectieven, hoe werken die op elkaar in, wie en wat hebben we nodig om deze casus te doorgronden, hoe nodig ik ze daartoe uit?’
Het past bij de ontwikkeling die ze zelf doormaakte als bestuurder, en, zegt Rieneke, ook bij haar leeftijd. ‘Ik ben 66. Een headhunter heeft ooit tegen me gezegd: “Waar je het mee hebt gered tot je vijftigste, daar kom je daarna niet meer mee weg”. Op je 66ste kun je niet meer claimen dat je jong en veelbelovend bent. Niet dat je dan ineens geen elan meer hebt, maar iets van wijsheid wordt dan toch van je verwacht, en ook mildheid denk ik. Dat je je ego voorbij bent. Het klinkt allemaal best clichématig, maar het is wel waar. Het voelt ook zo: ik ben niet meer zo belangrijk. Daar dacht ik op mijn 36ste echt anders over, diep in mijn hart in elk geval.’
Minder ingraven
Wat daarbij hoort, zegt ze, is dat je niet altijd meteen overal je mening over klaar hoeft te hebben. ‘Je graaft je minder in. Je gaat minder vooraf van alles bedenken en vervolgens kijken of anderen dat ook een goed idee vinden. Natuurlijk heb je wel een idee, maar je weet dat je het zo kunt omruilen voor iets beters. Je zet meer het vraagstuk centraal in plaats van jouw oplossing, en je laat iedereen over dat vraagstuk nadenken die er wat mee moet: je secretaris, je directeuren, je raad van toezicht, externen. In gesprek met elkaar doe je inzichten op. En uiteindelijk zeg je: “Alles overziend hoor ik dit, dit en dit. Laten we nog eens op een rij zetten wat daar de voor- en nadelen van zijn”. Op die manier kom je meestal wel ergens. Een heel enkele keer wordt gezegd: “We hebben de hele zaak nu van binnen en van buiten bekeken, we komen er niet uit, wil jij alsjeblieft beslissen?” En soms, niet eens altijd, zeg ik dan: “Okay, dan neem ik een besluit”.’
Opdracht
Bij haar start als bestuurder bij het CCE kreeg Rieneke van het ministerie van VWS een duidelijke opdracht mee: zorg dat de expertise van de organisatie meer terecht komt in de sector. Goed te verdedigen, vindt ze. ‘We werken met gemeenschapsgeld. Je moet de expertise die je opbouwt kapitaliseren, erover nadenken welke patronen je ziet, hoe je daarvan kunt leren en hoe je dat kunt overdragen. Kennis delen. Aanvankelijk zeiden veel collega’s: dat kan niet, iedere casus is anders. Okay, maar het minste wat je moet kunnen zeggen is hoe je dan maatwerk levert in situaties die zijn vastgelopen.’
Een belangrijke rol daarin is bij het CCE weggelegd voor Rienekes beleidsadviseur, tegelijk haar bestuurssecretaris. ‘Zij is bijvoorbeeld gaan kijken welke patronen ze kon ontdekken in onze anorexia-dossiers. Daar kwam uit dat het met 70 procent van de cliënten die bij ons waren aangemeld weer beter ging. Ze aten weer, kwamen weer aan. Van de andere 30 procent was een derde inmiddels overleden. Dat is natuurlijk een drama voor de nabestaanden. Maar een aantal ouders gaven aan dat ze inmiddels vrede konden hebben met de afloop, omdat ze zagen dat dankzij CCE alles uit de kast was gehaald. Natuurlijk zou je honderd keer liever een andere uitkomst hebben gezien, maar dat kun je ook zien als een resultaat.’
‘Als secretaris heb je een
hoge gunfactor nodig’
Analyseren
De volgende stap is analyseren wat er dan precies heeft geholpen. ‘Wat voor adviezen hebben we gegeven, welke interventie gepleegd? Intern en extern wil je kunnen zeggen: dit hebben we gedaan, en dit waren de uitkomsten. Wat zijn jullie ervaringen en wat kunnen we hiervan leren met elkaar?’
Het mes snijdt in dit geval aan twee kanten, zegt Rieneke. ‘We kunnen met de specialisten in het veld in gesprek over de vraag wat helpt, en intern wordt duidelijker waarom het belangrijk is om onze dossiers nog zorgvuldiger bij te houden dan we al doen. Door goed te luisteren, haar kwaliteiten te benutten en dingen te doen die ze belangrijk vindt, slaagt mijn bestuursadviseur er in om die strategische tak te pakken. Ze is net zo rationeel als ik dertig jaar geleden, maar ze heeft een hoge gunfactor. Dat heb je nodig, wil je dit werk kunnen doen.’
Ineens herinnert Rieneke zich haar eerste bestuurssecretaris, ruim twintig jaar terug, bij de GGZ in Delft. Eigenlijk een zelfde soort persoonlijkheid, zegt ze. Gevolgd door een nuchtere constatering: ‘Dat soort mensen stel je denk ik aan omdat je denkt in hen iets van jezelf te herkennen. Slim, harde werker, het soort verstand waarbij iedereen snel aansluiting vindt omdat je voelt dat de ambitie die eronder zit deugt. Omdat je direct ziet: ze doen het niet uit ijdelheid of omdat ze denken dat ze het beter weten. Hun werk staat los van hun ego. Ze doen de dingen omdat ze geloven dat het zo het beste is. En met een vrolijkheid die aanstekelijk werkt, vinden ze zo’n vorm dat het ook nog voor iedereen aanvaardbaar is.’
