Nederlanders mogen de reputatie hebben bot en direct te zijn, maar intussen laten ze veel ongezegd omdat ze niet kunnen omgaan met conflict. Terwijl juist conflict de sleutel is tot goede governance, zegt onderzoeker, adviseur en auteur Marilieke Engbers. Verbinden? Prima, maar ga spanningen niet uit de weg, waarschuwt ze. Want samen goed omgaan met een conflict is hét recept voor vertrouwen.
‘Iedereen heeft het altijd maar over verbinden’, verzucht Marilieke aan de keukentafel in haar woning in het hartje van Amsterdam. ‘Kernwaarden, respect – succesvolle leiders kunnen hun toezichtsvisies vullen met dit soort abstracte kreten. Klinkt prachtig, maar intussen besteden we heel weinig aandacht aan de dingen die écht iets zeggen over de visie op toezicht. De praktijk zit vol dilemma en conflict, en wat je krijgt, is een governancecode met woorden als diversiteit en lange termijn waardecreatie. Killing. Leuk hoor, die vage kreten, maar hoe doe je dat, en hoe ga je als commissaris om met al die dilemma’s en spanningen in een bijbaan waar je maar beperkt tijd voor hebt?’
‘Wie het hardst praat
over verbinden zorgt vaak
voor het grootste conflict’
Verbinden als “het moet vooral fijn met elkaar zijn” is hét recept voor ongelukken, is de overtuiging van Marilieke. ‘Natuurlijk, verbinding kent een heleboel zachte kanten. Maar wat nodig is, is niet altijd een verbinder. De mensen die het hardst praten over verbinden zorgen vaak voor het grootste conflict. Juist omdat ze zo graag willen verbinden, zo graag willen dat het allemaal leuk blijft, blijft veel ongezegd. Maar wat niet wordt gezegd wordt wel gedacht waardoor de spanning alleen maar verder kan groeien. Hoe harder je probeert het conflict weg te poetsen, hoe harder je het in je gezicht krijgt.’
‘Nieren geproefd’
‘In conflicten’, zegt ze, aan haar koffie nippend, ‘schuilt voor mij de kern van governance. Je hebt spanning en conflict nodig om vertrouwen te krijgen. Als je samen een conflict aankunt, elkaars nieren hebt geproefd, heb je pas echt diep vertrouwen. Als je dat niet ziet, heb je het concept van governance niet begrepen. Want governance gaat ook over monitoren, toezichthouden, de ander aanspreken en eventueel zelfs wegsturen.’
Als wetenschapper promoveerde Marilieke op ‘het ongezegde in de bestuurskamer’: Als adviseur wordt ze inmiddels veel gevraagd om raden van toezicht en raden van commissarissen te begeleiden. Graag, zegt ze, zou ze met commissarissen het omgaan met conflicten oefenen in spellen of simulaties. ‘Want hoe je goed met conflict omgaat, dat hebben we nooit geleerd. Thuis niet, op school niet. In tegendeel: we hebben geleerd om te zwijgen, te pleasen, de boodschap te verzachten en dus om het probleem heen te werken. Meestal word ik pas gevraagd om conflicten te begeleiden die al zijn geëscaleerd, en dan is het spel veel moeilijker.’
Schizofreen
De wetenschap zegt dat twee criteria bepalen of een raad van commissarissen goed functioneert of niet, zegt Marilieke. ‘De eerste is cohesie: een raad moet langdurig bij elkaar blijven en de leden moeten respect hebben voor elkaars perspectief. Het andere criterium is dat je conflict moet kunnen hebben. Elkaar voeden en verrijken met elkaars perspectief, prima. Dat gaat meestal best goed. Totdat er besluiten moeten worden genomen. Mag de bestuurder blijven, moeten we fuseren, welke kandidaat willen we selecteren, vergaderen we als raad samen met de bestuurder? Dan ontstaat vaak conflict, en dat gaan we liever niet aan. We houden niet van conflicten, het is vervelend en zelfs risicovol. Maar juist dit conflict is wel nodig.’
Nederlanders, met hun poldermentaliteit en egalitaire cultuur, missen de vaardigheid om goed met conflict om te gaan en om rolvast te handelen. ‘Wij hebben een schizofrene karaktertrek’, vindt Marilieke. ‘De hele wereld vindt dat we hier zo direct of zelfs bot zijn. Je zou denken: dat betekent dat we alles zeggen. In vergelijking met andere culturen nemen we hier ook onterecht aan dat alles gezegd kan en moet worden. Maar terwijl we transparantie zeggen aan te hangen, blijft van alles ongezegd. Dat levert dus een flinke blinde vlek op.’
Stil conflict
De Nederlandse cultuur en taal helpen daar niet bij, constateert ze nuchter. ‘Het helpt als je leert om te luisteren naar signalen en kunt prikken zonder dat je alles letterlijk hoeft te zeggen. Engelsen kunnen met humor heel veel zeggen, maar wij weten niet hoe dat moet. Dus als wij gaan zeggen wat we vinden, is het meteen bot en onhandig en heb je een conflict. Het is dus ook niet helemaal onterecht dat we bang zijn om te zeggen wat we werkelijk denken. Bovendien, in de bestuurskamer betekent conflict dat je meer tijd moet spenderen om zaken te bespreken en dat hebben bestuurders en toezichthouders niet. Wat je dus in Nederlandse bestuurskamers ziet, is veel stil conflict: het is er wel, maar we doen alsof het er niet is. We leggen impliciet de verantwoordelijkheid bij de voorzitter, die we vervolgens kunnen afmaken als hij het niet goed doet. Terwijl de voorzitter zichzelf ziet als primus inter pares en in stilte de anderen de schuld kan geven.’
Eigenlijk, verzucht Marilieke, kun je in Nederland amper spreken van governance. ‘Niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel en iedereen legt het bij de ander zonder het te zeggen. We zijn volledig gehandicapt.’
Beetje lui
Wat Marilieke betreft, mag de bestuurssecretaris een stevige rol pakken in het mede vormgeven aan goede governance, waarin plaats is voor het conflict. ‘Als het goed gaat, wordt de raad van commissarissen vaak zelfgenoegzaam’, zegt ze. ‘De secretaris zou ervoor moeten waken dat dat niet gebeurt. Zeggen: het gaat nu allemaal heel goed, maar juist nu moeten we het gesprek aangaan over de onderlinge samenwerking, moeten we scherp zijn op scenario’s die mogelijk gaan komen. Vooruit denken, kijken of de agenda wel strategisch genoeg is, of een bestuurder wel op tijd praat over zijn persoonlijke carrière en toekomst bij de organisatie.’
Natuurlijk: zolang het goed gaat, kan de secretaris verbinder zijn, zegt Marilieke. ‘Je verbindt wat de bestuurder wil met de raad van commissarissen en omgekeerd. Een secretaris kan zorgen dat de rvc loopt als een geoliede machine. Als je verbinden ziet als “het lijntje leggen”, zonder allerlei emotionele lading, dan denk ik: ja, de secretaris legt de lijntjes. Tussen wetgeving, de codes en de agenda. Tussen bestuur en toezicht, en in het bijzonder waar bestuurders en toezichthouders dat zelf niet doen.’
‘Ik denk dat veel secretarissen
hun macht onderschatten’
Informele leider
Marilieke ziet de secretaris niet zozeer als verbinder, maar meer als informele leider. ‘De secretaris heeft veel macht. Wat schrijf je op papier, hoe bereid je de vergadering mee voor, hoe zorg je dat de rvc zich houdt aan de codes en wet- en regelgeving – dat is nogal wat. Of de secretaris die macht pakt, hangt van de persoon en de context af. Secretarissen zijn vaak heel dienstbare mensen. Maar in hun dienstbaarheid zijn ze wel leiders – informele, dienstbare leiders die precies weten wat nodig is. Ze weten waar het schuurt. Maar snapt de secretaris de invloed die hij heeft? Ik denk dat veel secretarissen hun macht onderschatten. Ze zien zichzelf vaak niet als leider, en ze pakken niet altijd de rol die ze zouden moeten pakken, als je het mij vraagt.’
Neem nou de remuneratiecommissie, zegt Marilieke, die kijkt naar het functioneren van bestuurders en toezichthouders, naar de dynamiek in een raad van commissarissen en tussen bestuur en de raad. ‘Als de secretaris ziet dat zo’n commissie alleen eens per jaar de bestuurder beoordeelt en niet zegt: hij zit er al vier jaar, moet er niet eens gepraat worden hoe lang hij nog wil blijven zitten; is het dan de taak van de secretaris om de remuneratiecommissie daar op te wijzen of niet? Praat de raad wel met stakeholders? Is dat de bedoeling? Wat betekent dat voor het tijdsbeslag van de commissaris? Als de raad dat zelf niet doet, vind ik dat je dat mag doen als secretaris. Dan ben je echt met governance bezig.’
