Jarenlang was integriteit van bestuurders een onuitputtelijke bron van verhalen voor journalist Rob de Lange; bij Nova, Vrij Nederland, Buitenhof en Het Financieele Dagblad. Tegenwoordig laat hij het over aan collega’s. Moe wordt hij van de reflex om integriteit te vangen in codes, regels en toezicht. ‘Uiteindelijk gaat het gewoon om fatsoen.’
In 2014 schreef Rob samen met forensisch accountant Jaap ten Wolde het boek Ik ben integer, jij bent integer – adviezen en sterke verhalen uit de boardroom: een beschouwing over integriteit, gecombineerd met vijftien interviews met kopstukken uit het bedrijfsleven. Voor Rob was dat boek de optelsom van jaren lang schrijven over – naast veel andere onderwerpen – integriteitsvraagstukken. Fraude, corruptie en witwassen zijn dankbare onderwerpen; cultuur en omgangsvormen iets minder, bij het FD in elk geval. ‘Voor journalisten is integriteit een bron waaruit je eeuwig kunt blijven putten’, zegt Rob. ‘Het komt voor in alle vormen en maten en het zal altijd blijven bestaan. Het gaat vaak over hoog klimmen en diep vallen, over indringende en ingewikkelde vragen hoe je een bedrijf leidt, en hoe je de juiste balans vindt tussen flexibiliteit en compliance.’
Maar de laatste tijd betrapt Rob zichzelf erop dat hij het onderwerp een beetje moe begint te worden. ‘Ik zou niet weten wat ik nog voor nieuwe dingen moet schrijven. Als je kijkt wat er de laatste jaren allemaal is gedaan door toezichthouders en wat er intern is gebeurd bij bedrijven, allemaal extra toezicht en extra regels, denk ik wel eens: waar houdt het op? Ik word er een beetje moedeloos van. Bewijzen kan ik het niet, maar ik heb niet de indruk dat zich minder integriteitskwesties voordoen. Van corruptie en fraude in corporate Nederland heb ik wel de indruk dat het minder is geworden, maar bij andere vormen van niet integer gedrag ben ik daar nog niet zo zeker van. Het is de vraag of je menselijk gedrag kunt inkapselen met regels. Ik denk het niet.’
‘Fatsoen’
Neem nou de recente ophef over de onveilige werkcultuur bij het Amsterdamse Pakhuis De Zwijger, naar aanleiding waarvan de tweekoppige directie – man en vrouw, getrouwd – terugtrad. ‘Uitgerekend De Zwijger zou een bolwerk moeten zijn van diversiteit en inclusie, maar die directeur schijnt beestachtig tekeer te zijn gegaan tegenover zijn personeel. Nou hadden ze daar wel een vertrouwenspersoon, maar dat was de vrouw van de directeur. Hoe haal je het in je hoofd? Toen hij nog in de Tweede Kamer zat, heeft Jan Marijnissen eens geroepen: “Iedereen moet zijn eigen gewoon gedragen”. Dat is de kern. Uiteindelijk gaat het gewoon om fatsoen. Fatsoen van jezelf, fatsoen als leidinggevende, fatsoen van de organisatie.’
We moeten hem goed begrijpen, haast Rob zich te zeggen. ‘Alle aandacht voor het thema integriteit is goed geweest, en zeker ook een aantal rechtszaken. Die hebben ons op scherp gezet en ik denk dat daar een preventieve werking vanuit gaat. Er is geen bedrijf meer waar integriteit buiten beschouwing blijft. De cultuur op de werkplek verandert. Bestuurders en raden van commissarissen kijken veel meer naar de mogelijke consequenties van integriteitskwesties. Dingen die je vroeger dacht te kunnen doen doe je tegenwoordig niet meer, en dat is een goede zaak.’
Verkramping
Maar de behoefte om integriteit te vangen in een bouwwerk van gedragsregels en toezicht kan leiden tot verkramping, denkt Rob. ‘Neem de financiële sector. Daar zijn inmiddels zoveel regels en constructies opgetuigd om bijvoorbeeld witwassen tegen te gaan dat banken een ongelooflijke inspanning moeten leveren om daaraan allemaal te voldoen, terwijl de vraag is of het opweegt tegen de baten. Misschien zijn dit de kosten van een integer financieel stelsel, maar je weet niet precies waar het ten koste van gaat. Van de flexibiliteit, van de klantvriendelijkheid? Dat zal allemaal nog wat helderder moeten worden. Laissez faire, dat kan niet meer, maar je moet wel ruimte houden voor ondernemerschap binnen een organisatie. Je moet risico’s kunnen nemen, en een van de gevolgen van het insnoeren door toezicht kan zijn dat steeds minder mensen risico durven te nemen.’
‘We zitten nu erg in de sfeer
van ‘pech moet weg’. Maar pech
hoort bij het leven’
Als incidenten de boventoon gaan voeren, bestaat de kans dat de goeden gaan lijden onder de kwaden, waarschuwt Rob. ‘Als journalistiek maken we ons er natuurlijk ook schuldig aan dat we in zo’n geval vaak meer toezicht eisen. Het kan natuurlijk voorkomen dat een raad van bestuur in een ziekenhuis er een bende van maakt, maar om dan meteen te eisen dat alle ziekenhuizen voortaan aan allerlei eisen moeten voldoen gaat me te ver. De grote uitdaging voor de samenleving is het vinden van de goede balans: hoe zorg je dat je zo weinig mogelijk ontsporingen hebt terwijl iedereen toch zijn werk met plezier kan blijven doen. We zitten nu erg in de sfeer van ‘pech moet weg’. Om te zorgen dat de pech verdwijnt, ga je mensen controleren en in de gaten houden, en de pech verdwijnt er niet door. Pech hoort bij het leven. Niets is 100 procent maakbaar en controleerbaar. Er komt altijd iets nieuws, iets onverwachts.’
Rob wil maar zeggen: integriteit is een te veelvorming en complex onderwerp voor zwart-wit denken. Uit de periode dat hij zijn boek over integriteit schreef, bleef hem het interview bij met Peter Wakkie, de advocaat van Ajax die ruim tien jaar terug procedeerde tegen Johan Cruijff in de bestuurlijke machtsstrijd rond de voetbalclub. ‘Wakkie’s stelling was: Johan Cruijff is niet integer. En inderdaad: Cruijff kwam niet opdagen op vergaderingen van de raad van commissarissen, hij lekte als een gek naar de Telegraaf, noem maar op. Maar tegelijk weet je: niemand zou willen dat Cruijff aan banden zou zijn gelegd door allerlei compliance-regels en dat hij zich keurig zou hebben gedragen. Dan was hij waarschijnlijk nooit zo succesvol geweest. Als het iemand anders was geweest, had je hem opgeknoopt aan de hoogste boom. Het geeft maar aan hoe de discussie over integriteit barst van de dilemma’s en tegenstrijdigheden.’
Modegevoelig
Discussies over integriteit en goed bestuur zijn gevoelig voor de tijdgeest. De geldende opvatting over een goede CEO bijvoorbeeld veranderden de afgelopen decennia ingrijpend, schetst Rob. ‘Midden jaren negentig waren we bij Nova maanden bezig om een portret te mogen maken van Cees van der Hoeven, de toenmalige CEO van Ahold. Van der Hoeven was een godheid. Hij werd alom bewonderd, maar is vervolgens keihard van zijn voetstuk gevallen. Iets dergelijks zag je ook gebeuren in de publieke sector. Ineens kwam je bij zorgverzekeraars en corporaties niet langer binnen in een grijs, grauw gebouw maar in een groots en glanzend kantoor, en hielden chauffeurs de deur van de dienstauto open voor de directeur. Ondernemerschap in de publieke sector vonden we toen geweldig, die mensen gingen de samenleving wel eens even op de schop nemen. Op dat punt zijn we van een koude kermis thuisgekomen.’
Tegenover de daadkrachtige, naar het autocratische neigende CEO van toen staat inmiddels een heel ander beeld van de ideale bestuurder. ‘De CEO’s van vandaag zijn veel menselijker, empathischer, in elk geval op papier, en hebben veel meer oog voor hun omgeving. Neem Frans van Houten van Philips: luiken open, kijken naar de samenleving, in zijn vrije tijd maatschappelijke dingen doen. Hij is nu van zijn voetstuk gevallen door de affaire met die apneu-apparaten. En natuurlijk, hij heeft steken laten vallen, maar dat gaat niet over integriteit.’
Ook cultuur speelt een niet te onderschatten rol in opvattingen over wat wel en niet is geoorloofd. ‘Heb je een bouwbedrijf dat actief is in Afrika, dan zit je anders in de wedstrijd’, zegt Rob. ‘De CEO van een bouwbedrijf dat zaken doet met Nigeria vertelde me dat de mores daar wel zijn veranderd. Een burgemeester of een gouverneur een zak geld toestoppen, dat doen ze niet meer. Maar wat er nog wel gebeurt, is dat ze zeggen: “We gaan hier een ziekenhuis of een schooltje bouwen”. De instanties die de vergunning moeten verlenen zijn dan al snel wat welwillender. Is dat corruptie? In Nederland kun je kijken naar sponsoring, dat is soms ook een grijs gebied. Bij de financiering van een nieuwkomer als BBB kun je terecht vragen stellen, maar dat geldt ook voor een oproep om groen te stemmen door gezamenlijke organisaties die bijna allemaal met overheidsgeld in de lucht worden gehouden.’
Openheid van hoog tot laag
Wat moet een organisatie vooral op orde hebben om integriteitsproblemen in eigen huis te voorkomen? Belangrijk is de organisatiecultuur, denkt Rob: kunnen integriteitsvragen in alle geledingen van de organisatie worden besproken? ‘Zo werk je aan kennis en aan begrip en wordt het voor mensen makkelijker om naar voren te stappen als er iets niet goed gaat. De volgende stap is dat er ook echt iets wordt gedaan met signalen van integriteitskwesties.’
Ook belangrijk als het om bestuurders en leidinggevenden gaat: het spel van macht en tegenmacht. ‘Wat doet het met iemand als hij of zij de baas wordt? Dat doet iets met je karakter. Hoe houd je die ontwikkeling in de gaten en zorg je dat als het nodig is tegen iemand wordt gezegd: “We zien dat je de laatste tijd een aantal keren op een rare manier bent uitgevallen naar medewerkers”. Ontzettend belangrijk, want zelf hebben leidinggevenden vaak niet in de gaten dat ze ander gedrag gaan vertonen. Het lijkt me wel een taak van een raad van commissarissen dat in de gaten te houden. En als je als bestuurssecretaris een goede, open verhouding met je bestuurder hebt, moet je gewoon kunnen zeggen: ”Wat ben je de laatste tijd chagrijnig, waarom ga je zo tekeer?” Als je weet dat je op je lazer krijgt, laat je dat wel uit je hoofd, maar eigenlijk is het een heel normale vraag. En daar begint het wel mee. Als je je veilig voelt om dat soort vragen te stellen, hoef je allerlei ingewikkelder dingen niet te doen.’
