Als cultureel antropoloog kijkt Elvia van den Berg automatisch naar patronen binnen organisaties. ‘Wat is hier aan de hand?’ en ‘waarom gaat dat hier zo?’ zijn vragen die ze zichzelf en de organisaties waar ze werkt vaak stelt, als verandermanager en als secretaris. ‘Het is een keuze om dingen op een bepaalde manier te doen. Het is ook een keuze dat het anders kan.’
‘Van origine is antropologie volkenkunde. Als cultureel antropoloog leer je anders te kijken. Je kijkt naar gedrag van mensen in relatie tot de heersende normen en waarden. Kijken naar een volk en cultuur is zeker vergelijkbaar met kijken naar een organisatie. Dat is immers ook een club mensen die ervoor gekozen heeft om samen te werken, en daarbij ontstaan nieuwe patronen, rituelen en regels. Sommige zijn geschreven, sommige niet, soms gaan dingen formeel, soms informeel, er is een bepaalde hiërarchie. Elke organisatie is een kleine samenleving die iets probeert te bereiken. Ik kijk altijd naar het geheel: wat is hier aan de hand?’
‘Jij kijkt anders’
‘Ik krijg vaak te horen: jij kijkt anders. In het algemeen vinden mensen het fijn als je vraagt: wat gebeurt hier eigenlijk? Omdat het helpt even stil te staan en niet blind door te gaan in de rat race. Als secretaris ben je adviseur – zo kijk ik ernaar. Je ziet dingen in de organisatie waar je iets mee moet: duiden, vertalen of meenemen naar de juiste persoon. Of en hoe dat lukt, hangt af van de persoon. Is iemand gericht op macht en status, kan iemand goed open denken? Natuurlijk moet je als secretaris je plaats kennen. In de raad van toezicht ga je niet van alles vinden, tenzij je om je mening wordt gevraagd. Maar je kunt wel inspelen op dingen die je daar ziet gebeuren, zeker als je goed met je directeur werkt.’
‘Alles uitschrijven duidt op
een cultuur van risico vermijden’
‘Neem een besluit als collectief’
‘Bij een zakelijk dienstverlener waar ik voorheen werkte, was ik manager van de staf en secretaris van de raad van toezicht. Daar zag je een cultuur van uitgebreide notulen, waarin stond wie wat wanneer precies had gezegd. Alles uitschrijven duidt op een cultuur van risico vermijden, en ook een beetje op verantwoordelijkheid afschuiven. Al dat papier is niet erg efficiënt en ook niet duurzaam. In plaats daarvan heb ik een actiepunten- en besluitenlijst ingevoerd. Je besluit als raad van toezicht om iets te doen. Wat boeit het wie wat zegt? Je neemt een besluit als collectief. Dat was even wennen, want mensen waren eraan gewend om hun naam te zien in de notulen. Maar met zoiets simpels kom je ook tot meer gezamenlijke verantwoordelijkheid.’
‘Keuze dat het anders kan’
‘Het is een keuze om dingen op een bepaalde manier te doen. Het is ook een keuze dat het anders kan. Ik heb veel in Afrika gewerkt en onderzoek gedaan, en meer recent in Azië. In Afrika is collectieve verantwoordelijkheid bijvoorbeeld veel gebruikelijker dan hier. Wij zijn veel meer individualistisch ingesteld, ook in de manier waarop we kijken naar verantwoordelijkheid in ons werk. Als je de focus verlegt naar je team, voel je je verantwoordelijk voor je team en niet alleen voor wat er staat in jouw functiebeschrijving. Ik werk veel met zelfsturende teams. Dan gaat het over de vraag: hoe kun je collectief verantwoordelijk zijn, hoe voelt dat voor ons en hoe kunnen we elkaar daarbij helpen? Want je bent niet alleen verantwoordelijk voor je teamresultaat, maar ook voor je teamontwikkeling. Als je geen vragen stelt, niet samen reflecteert, gebeurt er niks.
Mijn gedroomde secretarissenklus? Ik zou me wel eens aan willen bemoeien tegen de asielcrisis. Ook daar zie je een patroon dat niet effectief is: afschalen, opbouwen, afschalen, opbouwen. Zou je daar een ander patroon voor kunnen ontwikkelen? Dat vind ik interessant.’
