Het is donderdag einde dag, ik word gebeld. Of ik tijd heb voor een opdracht waar een ervaren secretaris voor nodig is, de rol moet worden neergezet (want is nieuw). Ook is er iemand nodig die in staat is om verandering aan te brengen qua cultuur in het stafbureau, mensenkennis heeft, meters kan maken en naast de bestuurders kan staan qua zwaarte. Ik heb tijd. Voor ik het weet zit ik bij de bestuurder aan tafel. Ik zie een boek in de kast staan van Theory U. Het komt ter sprake, ook in relatie tot wat de bestuurder vindt dat er moet gebeuren. Op persoonlijk vlak lijkt er een klik. Wat kan ik als interimmer doen, laten of toevoegen om de gewenste verandering te ondersteunen, voor ‘munitie’ te zorgen om de beweging in gang te zetten? Ik krijg alle ruimte om de rol van secretaris en leidinggevende van het bureau neer te zetten. De opdracht zoals deze mij vooraf is voorgelegd is wordt bevestigd in dit gesprek, het tarief beklonken. Ik kan nagenoeg direct aan de slag. Als ik naar huis rij voel ik me goed, dit is echt een mooie opdracht. Ik heb er zin in.
Wat er vervolgens gebeurde heeft me nog vaak doen reflecteren. Wat heb ik gemist? Of werd ik direct al in dienst genomen van het systeem, de patronen? Wat had ik anders kunnen en moeten doen?
Wanneer moet je een opdracht teruggeven?
Om kort te zijn: binnen no time was ik het die vooral moest notuleren, agenda’s moest maken, stukken moest versturen en mijn mond moest houden. De secretaresses werden niet toegelaten tot bestuursoverleg, MT of andere overleggen. Overigens had niemand oog voor ze. Zij waren fulltime bezig met het agendabeheer van de bestuurders. Al gauw bleek ook dat er geen ruimte was om mijn adviezen te bespreken. Ze werden geïnterpreteerd als kritiek. De besproken opdracht matchte niet met de uitvoering. Zo veel werd mij al gauw helder.
Wat te doen? Ik wilde hierover het gesprek aangaan, daar was geen tijd voor, de urgentie die ik daarover voelde niet wederkerig. Na nog een overleg genotuleerd te hebben heb ik aangegeven dat ik dit echt wilde bespreken, het antwoord was ‘nee’. Op dat moment heb ik besloten om te stoppen en de opdracht terug te geven. Zo snel als ik binnen was, was ik ook weer buiten.
Heldere verwachtingen
De rol van secretaris is best helder. Behalve dat eenieder een eigen expertise meeneemt gaat het in de kern over regie en proces, besluitvorming en planning&control, aanvoelen en teruggeven en het kunnen aangaan van gesprekken. Mijn ervaring heeft me geleerd dat bestuurders ook een beeld hebben van de rol, met vaak ook een eigen belang. Dat kan best lastig zijn. Dé bestuurssecretaris bestaat mijns inziens niet.
Daarom is het goed om te weten wat de verwachtingen over en weer zijn. Voor mij, als interim secretaris maar ook als docent, is het gesprek aan de voorkant heel belangrijk. Bedoelen we hetzelfde, kunnen we door één deur als het spannend wordt, zijn we aan elkaar gewaagd, is er gelijkwaardigheid? Hoe zorgen we ervoor dat we in rol blijven en de secretaris niet als verlengde van de bestuurder gezien wordt. Het is een autonome en belangrijke rol, een rol waar het bestuur veel aan kan hebben.
Dit gesprek is niet alleen aan het begin van een opdracht maar ook tussentijds waardevol om te hebben. Af en toe de peilstok erin. Bedoelen we nog steeds hetzelfde? Wat ontwikkelt zich? Wat hebben we van elkaar nodig? Hoe werken wij samen? Deze dialoog is essentieel en vooral helpend. Of de opdracht nu simpel is of niet, een vaste rol of interim. Je hebt met elkaar een helder contract te sluiten. Deze gesprekken verklappen vaak veel. Zeker aan het begin van de opdracht. Maar je hebt wel te luisteren, te kijken en te voelen op een zo neutraal mogelijke manier. Want uiteindelijk wil je ook kunnen leveren, je expertise gebruiken om resultaten neer te zetten. Daarom heb je ook goed te kijken naar wat je meeneemt en of dat werkelijk matcht. Daar eerlijk op kunnen reflecteren.
De gaten dichtlopen
In mijn voorbeeld won mijn enthousiasme het van het doorvoelen en doorvragen op de rol, de verantwoordelijkheid en de taak. Ik had een eigen voorstelling gemaakt die met me aan de haal ging. Ik had destijds kritischer moeten zijn. De snelheid waarmee het ging was achteraf een belangrijk signaal. Wat zegt deze snelheid mij? Waar is deze snelheid een uiting van? En wat als we langzaam gaan of stil komen te staan?
Zorgvuldigheid en verantwoordelijkheden werden onzichtbaar door deze wervelwind. En die wervelwind was overal te voelen en ergens ook een oplossing voor. Tijd om iets neer te zetten of te veranderen of even tot rust te komen werd niemand gegund. Als secretaris met deze opdracht kwam ik daardoor zelf ook in de knel.
‘De zin “ik weet niet waar ik moet zijn,
dus ik leg het maar op het bureau
van de secretaris” hoor ik vaak’
Als interim secretaris word je vaak ongemerkt ‘in dienst genomen van de patronen in de organisatie – het onzichtbare systeem van de organisatie’. We worden vaak ongemerkt uitgenodigd om de gaten dicht te lopen die anderen laten vallen. Zeker als bestuurssecretaris. Ook omdat dat wel een beetje tot die rol behoort. De zin “ik weet niet waar ik moet zijn, dus ik leg het maar op het bureau van de secretaris” hoor ik vaak. Wat ook prima is, de secretaris loopt nu eenmaal gaten dicht. Maar als secretaris ben je ook de ogen en oren van de organisatie. Als er wervelwind is, wat vertelt je dat dan en hoe ga je dat bespreken? Je bent er ook om dit zichtbaar te maken. Dit kan ontzettend waardevol zijn. Maar als een bestuurder dat niet wil, kan of toelaat, wat moet je dan doen?
Zichtbaar maken wat je ziet, leest en hoort
Als kernwaarden bijvoorbeeld zijn ‘nieuwsgierig, proactief en samen’, maar als je deze niet in het gedrag of in geen enkel besluit terug ziet, wat staat je dan te doen? Een secretaris kan waarde toevoegen door het boven tafel krijgen van de gedragen cultuur en het van het papier af krijgen van de kernwaarden in de organisatie.
Van een aantal experts organisatieontwikkeling heb ik al lang geleden geleerd: maak dingen zichtbaar, stap niet altijd in de gaten die anderen laten vallen (tenzij er brand is) en verduur het ongemak. Spreek elkaar aan en ga met elkaar in gesprek, op alle niveaus. Ik hoor vaak dat dat vertraagt. Ik geloof daar niet meer in; zeker niet wanneer ik de opdracht heb een bijdrage te leveren aan een verandering of professionalisering. (Overigens ben ik van mening dat de secretaris daar altijd een bijdrage aan kan leveren, bezig is met continu verbeteren en een wijze van werken heeft te omarmen die past bij een lerende organisatie.) Maar ook in een opdracht die meer het ‘passen op de winkel is’, als het gaat om een transitie van de ene naar de andere vaste secretaris en om dit rimpelloos te laten verlopen. Het inzetten en gebruik maken van dat wat je ziet, leest en hoort – over de inhoud en over de vorm, de organisatiecultuur is belangrijk. Hoe leer je je te verhouden tot datgene wat er op je pad komt? Dat gaat ook over jezelf. Dus ook keuzes maken daarin. Dat gebeurde mij toen ik de opdracht teruggaf. Iets wat ook pijnlijk was want je stelt teleur. Ik had een gevoel van falen. Toch ben ik er achteraf blij mee. Het paste niet, daar heb ik naar geluisterd en mijn grens getrokken.
Het heeft mij geleerd dat de dialoog aan het begin en in de beginperiode voldoende aandacht en afstemming vraagt. Maar ook suddertijd. Want in die tijd voel je ook na en vaak komen er dan ook andere dingen tevoorschijn. Het heeft me geleerd dat wanneer er een deur sluit er zicht altijd weer een andere kans voordoet die wel passend is.
Liesbeth Meijer | Lucht Bureau voor organisatieontwikkeling
