Gedragsregels over het omgaan met informatie? In het onderwijs zul je er tevergeefs om zoeken, zegt auteur en zelfstandig adviseur Niek Kraan. Naast de ongeschreven regels over absolute don’ts is er vooral een enorm grijs gebied waarin de bestuurssecretaris zijn weg moet vinden. ‘Het is goed om het met je bestuurder over dit soort dingen te hebben. Anders word je in slaap gesust.’
Beleidsambtenaar op het ministerie van OCW, consultant, bestuurssecretaris in het onderwijs, adviseur – Niek Kraan is het allemaal geweest. Binnenkort kan hij aan die lijst nog een titel toevoegen: auteur. Hij legt de laatste hand aan een boek over het vak, De bestuurssecretaris – essentieel voor excellent bestuur. Dat is nodig, vindt hij, omdat er maar zo weinig over zijn beroep is geschreven.
Dat geldt ook voor de manier waarop de secretaris omgaat met een van zijn belangrijkste bouwstenen: informatie. De manier waarop secretaris, bestuurder en toezichthouder wel of niet informatie onder elkaar of met anderen delen, is grotendeels onbeschreven territorium, zegt Niek – zeker in zijn vakgebied, het onderwijs. Natuurlijk, je klapt niet uit de school over dingen die zijn gezegd in het overleg van het college van bestuur of de raad van toezicht, maar daarbuiten betreed je al snel grijs gebied. En juist in dat gebied opereert vaak de secretaris, omdat niet alle informatie bestuurders bereikt.
CEO-disease
‘In de vakliteratuur heet dat de CEO-disease’, zegt Niek. ‘De drempel is hoog om bij een bestuurder naar binnen te lopen. Het enkele feit dat een bestuurder zegt “mijn deur staat altijd open” is niet genoeg, zelfs als dat letterlijk zo is. Je zou denken dat het in onze Nederlandse, egalitaire cultuur wel zou meevallen, maar nee dus. Mensen zijn terughoudend; ze lopen niet graag het risico dat bepaalde dingen die ze zeggen later gebruikt worden en tegen ze kunnen gaan werken.’
Bijna iedere secretaris herkent dat vacuüm, of beter, zit er middenin, zegt Niek. ‘Mensen komen naar je toe om dingen te delen die ze niet met het bestuur willen delen. Soms zeggen ze dat er expliciet bij, maar intussen hebben ze wel de behoefte om ergens over te praten. “Je hebt het niet van mij, maar…” is een klassieke, wat politieke formulering in zo’n geval. Soms zeggen ze ook: “Ik wil iets met je bespreken dat je niet verder mag vertellen”. Dan willen ze dus niet dat het bij het bestuur terecht komt, want dan formaliseer je iets, maar hebben wel behoefte aan een klankbord, aan feedback of advies.’
‘Juist in de rol van verbinder
moet je een betrouwbaar
karakter hebben’
Veilig
In de praktijk, merkt Niek, zijn het vooral managers die hem opzoeken. ‘Een directeur kan zo’n kwestie niet snel bespreken met iemand die onder hem of haar staat, en met een gelijke spreken is ingewikkeld omdat je dan meteen met vragen komt te zitten als: wat betekent dat voor mijn positie? Die mensen zijn op zoek naar iemand die tamelijk onafhankelijk is en als het ware aan de zijlijn staat, omdat hij niet duidelijk bij een bepaald onderdeel van de organisatie hoort. De lijnorganisatie ligt te gevoelig, en met de gang naar het bestuur maak je het te groot. Bij de secretaris ben je veilig, als het ware. Die rol vervul ik graag.’
Die positie krijg je niet automatisch, zegt Niek, die moet je verdienen. ‘Je moet benaderbaar zijn en je moet een bepaalde gunfactor hebben. Mensen moeten je vertrouwen en je mag dat vertrouwen niet beschamen. Als je het één keer verliest, wordt het voor jou als secretaris een stuk moeilijker om je werk te doen, want zoiets zingt rond binnen de organisatie. “Pas op als je in vertrouwen iets aan de bestuurssecretaris vertelt, want morgen weet toch iedereen het.” Juist in de rol van verbinder, informatie en kennis delen, kansen zien en risico’s waarnemen moet je een betrouwbaar karakter hebben.’
Spindoctors
Als fanatiek luisteraar van politieke podcasts herkent Niek veel parallellen in de verhouding tussen spindoctors en journalisten; ook die spelen een genuanceerd spel met informatie, waarin niet altijd alles is wat het lijkt. ‘Mensen komen vaak naar je toe omdat ze denken dat ze via jou iets kunnen bereiken. Als je wilt dat een project een bepaalde kant op gaat, dat een klacht over een collega terecht komt bij het bestuur zonder dat het formeel wordt, kunnen ze jou gebruiken als voorportaal van het bestuur. Als secretaris moet je aanvoelen wanneer je voor een karretje wordt gespannen. Dan kun je zeggen: ik weet dat het gebeurt en ik vind het prima, omdat ik er een bepaald belang bij heb of het ermee eens ben. Of: ik wil me hiervoor niet laten gebruiken.’
‘Als secretaris moet je scherp zijn.
Wie zegt het? Waarom?
Wat vind ik daarvan?’
In dat spel is alertheid steeds geboden, zegt Niek. ‘Bijvoorbeeld als mensen jou quasi-vertrouwelijk iets vertellen, terwijl ze intussen hopen dat jij het doorgeeft; informatie witwassen via de bestuurssecretaris. En als jouw bron nóg een collega kan mobiliseren, zijn er twee zogenaamd onafhankelijke bronnen. Het gebeurt allemaal in dat grijze gebied, en als secretaris moet je daar scherp op zijn. Wie zegt het? Waarom? Wat vind ik van die informatie? Is het relevant? Is het betrouwbaar? Je moet het filteren.’
Pappenheimers
Een bestuurssecretaris die ergens wat langer werkt, kent zijn pappenheimers, zegt Niek. ‘Dan weet je: als ik meneer X een hand geef, moet ik daarna mijn vingers tellen. Want ze lopen in elke organisatie rond: mensen die heel open van alles met je lijken te delen, maar in werkelijkheid politiek bedrijven en jou aan het bespelen zijn. Dat voelt soms ongemakkelijk, maar het moet zich er niet in vertalen dat je te snel oordeelt en alles wat iemand zegt naast je neerlegt. De kunst is om te denken: hoe kan ík hiervan gebruik maken? Voor de secretaris zijn dat persoonlijke dilemma’s. Dan ben je alleen in jouw functie. Het beste klankbord vind je dan in een intervisiegroep, waar je kunt bespreken hoe je met zulk ongemak omgaat. Want daarvoor zijn geen handboeken.’
In de wereld van het onderwijs zijn weinig duidelijke regels over welke informatie je wel of niet deelt, constateert Niek nuchter. ‘In een governancecode of integriteitscode zul je er tevergeefs om zoeken. Dus doe je het meer gevoelsmatig. Sommige dingen doe je eenvoudig niet; niet uit de school klappen uit het overleg van het college van bestuur of de raad van toezicht. Dat geldt in principe ook voor een-op-een gesprekken met bestuurders en toezichthouders en personeelsvertrouwelijke informatie. Maar het grijze gebied is heel groot. Handleidingen over het omgaan met informatie zijn er niet, laat staan voor de bestuurssecretaris.’
In je hemd
In dat grijze gebied is ook Niek wel eens op zijn snufferd gegaan. ‘Ik hoorde dat er bij een bepaalde afdeling niets deugde van de begroting en dat er veel te veel geld werd uitgegeven. Daar kon ik me iets bij voorstellen, want ik wist dat er bij die afdeling niet goed werd begroot en niet scherp op de centen werd gestuurd. Ik heb dat signaal doorgegeven aan de bestuurder die ging over de bedrijfsvoering, en die ging daar direct over in gesprek met de betreffende manager, op een manier van “ik heb van Niek gehoord dat…”. Vervolgens bleek dat het signaal niet klopte. Dan sta je dubbel in je hemd. In dit geval had ik a) op grond van mijn ervaring het signaal te klakkeloos voor waar aangenomen en b) niet met mijn bestuurder besproken wat hij met die informatie zou doen.’
De les die hij daaruit leerde? ‘Het is goed om het met je bestuurder over dit soort dingen te hebben. Wanneer is iets vertrouwelijk? Wat is onze aanname? Dat iets automatisch vertrouwelijk is, zelfs als we gezellig een kop koffie drinken? Of pas als we het expliciet zeggen? Ik heb de les geleerd dat het goed is om dat soort basisaannames expliciet te maken. Anders word je in slaap gesust.’
Gevoel
De ene bestuurder is in dit soort zaken niet de andere, weet Niek. ‘Eén van mijn bestuurders zei ooit: “Niek, zij weten ook wel dat alles dat ze aan jou vertellen bij mij terechtkomt, dus alles wat jij weet, mag ik ook weten, en omgekeerd”. Ik vind dat te kort door de bocht. Dan ga je terughoudend worden met je bestuurder: kan ik wel alles delen? Ik heb ook met een bestuurder gewerkt die een uitmuntend gevoel had voor wat ze wel en wat ze niet kon gebruiken. Zodra het gevoelig werd, wist zij: als ik hier iets mee ga doen, weet de ander meteen dat het van Niek komt, dus ik vraag eerst zijn toestemming. Vervolgens kon ik zeggen: “prima”, of “als jij een interventie wilt, geef mij eerst even zelf de kans om er wat mee te doen”. En als ik nee zei, wist ik 300 procent zeker dat ze het niet zou doen. Met zulke bestuurders werk ik het liefst.’
‘Als je altijd de kaarten
tegen de borst houdt,
wekt dat argwaan bij de ander’
Zulke controlevragen kunnen voor de secretaris ook behulpzaam zijn als een collega met informatie naar jou toe komt, zegt Niek. ‘Bijvoorbeeld vragen “waarom vertel je me dit?” of “wil je dat ik hier iets mee doe?”. Op die manier ben je ook helder over je eigen bedoeling en je eigen positie. Als je altijd de kaarten tegen de borst houdt en nooit laat zien wat je ergens van vindt, wekt dat argwaan bij de ander. Die gaat het invullen en vraagt zich af: wat doe jij met die informatie? Voor je functioneren als secretaris is dat niet effectief.’
Draagvlak
Voor informatie vanuit het college van bestuur geldt in principe: alles is vertrouwelijk, behalve de besluitvorming die openbaar is en relevant voor de organisatie. Maar wie wat verder kijkt, ziet ook hier een complexere werkelijkheid, zegt Niek. ‘Als bestuurssecretaris weet ik wat er aan zit te komen. Ik kan daar niks over zeggen, maar je kunt het als je rol opvatten om wegbereider te zijn. Stel: ik weet vanuit het cvb dat er binnen een paar jaar mogelijk een fusie aan zit te komen. Als in de organisatie het besef ontbreekt dat je je maatschappelijke opdracht misschien beter kunt vervullen in gezamenlijkheid met een andere organisatie, of als er zelfs vijanddenken bestaat, dan kun je als secretaris heel veel doen zonder hardop te zeggen: we gaan mogelijk fuseren. Je kunt bijvoorbeeld jouw informatievoorsprong gebruiken om te laten zien wat de meerwaarde is van samenwerken, of om te laten zien dat die andere partij geen vijand is maar een prima partner, bijvoorbeeld door samen dingen te gaan doen en van elkaar te leren. De kunst is om dat integer te doen. Als je het te politiek maakt, verlies je je betrouwbaarheid. Dan krijg je: “Hij zegt A, hij bedoelt B, zullen we eens met elkaar gaan zitten om te bedenken wat zijn eigenlijke bedoeling is”. Dan krijg je op een gegeven moment niks meer gedaan.’
Wegen op de hand
De bestuurssecretaris kan zijn kennis bij uitstek gebruiken in dienst van het geheel, zegt Niek. ‘Als secretaris kijk je altijd verder dan het individuele belang of het afdelingsbelang. Ik denk dat het helpt om je positie te verstevigen als je laat zien dat je de informatie die jou bereikt, gebruikt op een manier waar iedereen baat bij heeft. Een project loopt niet goed, maar ik kan helpen. Er is geld tekort, maar ik kan kijken of ik iets kan regelen. Ik zie dat twee mensen met hetzelfde bezig zijn en breng ze met elkaar in contact. Dat maakt je heel zichtbaar en benaderbaar.’
Wat je ook doet met informatie die je krijgt aangereikt, belangrijk is dat je jezelf in de spiegel kunt blijven aankijken, besluit Niek. ‘Je moet altijd kunnen uitleggen waarom je een bepaalde afweging hebt gemaakt. Dat gevoel, dat moet je ontwikkelen. Dit is een ervaringsvak. Ik zou niet kunnen uitleggen hoe dat bij mij werkt. Ik kom niet verder dan ‘wegen op de hand’.’
In de tweede helft van 2024 verschijnt Nieks boek De Bestuurssecretaris – essentieel voor excellent bestuur, over het vak van bestuurssecretaris in de semi-publieke sector.
