Wie niet oppast, wordt als interim-bestuursadviseur al snel de fikser: de persoon die het wel eventjes zal oplossen. Doe het niet, waarschuwt Maarten Tieben. Als interim-bestuurssecretaris en adviseur zag hij allerlei publieke organisaties van binnen en buiten. Wees nieuwsgierig en neem de tijd, is zijn advies, en schiet niet direct in de actie. ‘Als je de problemen van anderen gaat oplossen, help je de organisatie op termijn niet verder.’
Levendig, zo typeert Maarten het werk van de bestuursadviseur. Soms is dat een understatement. Neem nou vannacht. Hij was om twee uur thuis na een verhit debat in de gemeenteraad over de komst van een asielzoekerscentrum. Om vooral maar volledig te zijn, had het college liefst zeventig stukken naar de gemeenteraad gestuurd. Samen met de verantwoordelijke bestuurders had Maarten het debat goed voorbereid. ‘Met zo veel informatie is het extra belangrijk om jezelf af te vragen: wat willen we hier uithalen? Hoe blijven we bij de kern? Welke boodschap wil je afgeven? Eer je het weet, verlies je uit beeld waarom je een bepaald besluit wilt nemen.’
Tien jaar is Maarten inmiddels zelfstandig bestuursadviseur en -secretaris. Zijn eerste opdracht was bij de gemeente Rotterdam. Daar was hij verantwoordelijk voor de stroom bestuurlijke stukken richting het college van burgemeester en wethouders. Wat volgde, was een bont palet aan opdrachten voor gemeenten, provincies, gemeenschappelijke regelingen en uitvoeringsorganisaties als het COA en het UWV. Gaandeweg groeide hij steeds meer naar een rol als bestuursadviseur. ‘Voor mij is dat logisch: uiteindelijk houd ik meer van de inhoud dan van het proces. Maar er is een overlap: een goede secretaris die ook adviseert heet nog steeds secretaris, een adviseur is van de inhoud maar is ook ondersteunend in het proces.’
De fikser
In een bestuurlijke omgeving die steeds politieker wordt, huren opdrachtgevers Maarten vaak in op het moment dat er gedoe is, constateert hij. Verstoorde verhoudingen binnen bestuurscolleges, moeilijke verhoudingen met de ambtelijke top, bedenk het maar. ‘De fikser’, noemt hij die rol. ‘Er is een probleem dat moet worden opgelost en niemand wil het doen. Ik heb daar wel in geleerd. Soms word je in de rol geplaatst dat je brandjes moet blussen, dat je dingen gaat oplossen die eigenlijk niet van jou zijn. Dat is een van de valkuilen in je rol als secretaris of als adviseur, dat je op de stoel van een ander gaat zitten en denkt: ik los het wel even op. Dan help je de organisatie op termijn niet verder.’
Een van de valkuilen in de nauwe samenwerking met bestuurders is dat je een te persoonlijke band ontwikkelt, leerde hij werkende weg. ‘Je merkt bijvoorbeeld dat je te loyaal wordt aan een persoon, of dat je te veel sympathie of empathie gaat ontwikkelen voor de mensen voor wie je direct werkt. Eer je het weet, trek je je hun lot aan en ga je het voor ze opnemen. Maar als je er boven gaat hangen, ben je als adviseur veel krachtiger. Dan zorg je dat die persoon beter functioneert in zijn of haar omgeving. Dan ben je volwassen bezig in je functie. Je zit er voor de bestuurder én voor de organisatie.’
‘Je moet een persoonlijke band
opbouwen zonder dat je
je te zeer verbonden voelt
met de bestuurder’
Subtiele balans
De balans tussen afstand en betrokkenheid is voor de bestuursadviseur een subtiele, zeker als een bestuurder in zwaar weer zit. ‘Je zit er natuurlijk heel dicht op. Om effectief te zijn als adviseur, moet je een persoonlijke band opbouwen zonder dat je je te zeer verbonden voelt met die ander. Als het voor die ander moeilijk wordt, mag je best zeggen: “Het is okay dat je je zo voelt”. Ik kan een probleem benoemen, bijdragen aan het proces of aan een betere samenwerking, maar als dat nodig is, moet ik ook kunnen zeggen: “Dit is iets dat je zelf moet oplossen”. Besturen is af en toe een eenzaam vak.’
Teveel zelf willen doen is een valkuil voor de bestuursadviseur. ‘Bijvoorbeeld: er gaat iets verkeerd, de bestuurder komt naar je toe en zegt hoe hij het wil, en jij gaat hele documenten van een ander zitten herschrijven. In de snelheid heb ik heus wel eens gedacht: ik kan dit beter, of laat mij dit maar doen. Maar dan neem je het over, en die ander denkt: wat doet híj nou? De kans is groot dat zodra jij weg bent, blijkt dat het probleem weliswaar is opgelost voor de bestuurder, maar niet voor de organisatie.’
Eerst kijken, dan doen
Als interimmer, net binnen bij een nieuwe opdrachtgever, is er altijd de behoefte je vanaf dag één te bewijzen. ‘Je wilt als externe graag meteen laten zien dat je goed bent in wat je doet. Dat is de worsteling van de ingehuurde kracht. Als ik ergens binnenkom, wil ik graag meteen iets doen. Zo zit ik in elkaar. Acties ondernemen. Maar dan zit je veel te snel in de uitvoering. Luisteren is iets dat ik de afgelopen tien jaar veel meer ben gaan doen. Mensen beginnen al op dag één te vragen: “Wat vind jij nou?” “Je zult wel geschrokken zijn van wat je hier ziet.” “Zou je ons meteen kunnen adviseren hoe het beter kan?” Ik zeg dan: “Eerst eens kijken hoe het hier gaat. Dat heb ik nodig om goed een oordeel te kunnen vormen.” Vanuit je ervaring denk je al snel: zo zal het wel in elkaar zitten. Maar de achterliggende patronen zijn niet altijd makkelijk boven water te krijgen. Het duurt even eer mensen je alles vertellen. Wees oprecht nieuwsgierig wat de perspectieven van de verschillende partijen zijn. Als je die tijd neemt, ben je des te effectiever in je nieuwe omgeving.’
Die nieuwsgierige, waarnemende houding maakt het voor de nieuwkomer mogelijk om iets anders te doen, zegt Maarten. ‘Depolitiseren. Als je in een politieke omgeving zit, of dat nou een schoolbestuur is of een gemeentebestuur, en je kunt een rol pakken in het depolitiseren van een vraagstuk of van de verhoudingen, draag je al heel snel bij aan het oplossen van het probleem. Houd het neutraal. Ga ervan uit dat alle belangen evenveel gewicht in de schaal leggen. Maak zelf geen keuzes of afwegingen. Als je éénmaal in de loopgraven zit, kom je er niet meer uit.’
Adviseur tussen adviseurs
De bestuursadviseur verkeert vaak in een omgeving met talloze andere adviseurs: beleidsadviseurs, juridisch adviseurs, communicatieadviseurs. Van al die adviseurs zit de bestuursadviseur het dichtste op de bestuurder. ‘Een bestuurder doet eigenlijk maar drie dingen: richting geven, bijsturen en het eindresultaat toetsen. Uiteindelijk is er in de organisatie maar één iemand om de bestuurder consequent in die positie te krijgen. Dat ben jij. Dat maakt jou uniek. Jij zit bij al die overleggen. Jij verzamelt de stukjes, brengt dingen bij elkaar en zegt vervolgens: dit is goed of dit moet anders. Voordat de bestuurder zijn eigen oordeel vormt, ben jij al bezig hem daarmee te helpen. Je kunt dat doen aan het eind, in een toetsende rol, maar ook al veel eerder in het proces. Dan ben je politieker bezig. Dan zeg je: ik weet wat er in het hoofd van de bestuurder speelt en ik help de organisatie daarmee.’
Voor bijna elke willekeurige adviseur is de bestuursadviseur de meest directe toegang tot de bestuurder. ‘Daarom komen mensen heel snel naar je toe met de vraag: wij willen op dit punt een besluit, wat is daarvoor nodig? Dan adviseer ik de adviseur. Hoe zou je dit kunnen aanpakken, wat is effectief, wat is belangrijk als je deze vraag bekijkt met een bestuurlijke bril? Of: gelet op het beleid en de besluitvorming van de afgelopen jaren is het verstandig om nu die en die lijn te kiezen.’
Als bestuursadviseur bewaak ik
het evenwicht. Het gaat om de inhoud,
niet om de persoon’
Adviseurs en ego’s
Het mooist, zegt Maarten, is als het lukt om het gesprek binnen de organisatie te organiseren in teams waar iedereen om tafel zit die daar iets te zoeken heeft. ‘Dan kijk je met elkaar, met je verschillende brillen op, naar een vraagstuk: financieel, juridisch, beleidsinhoudelijk, communicatief. Publieke besluitvorming draait erom dat je al die invalshoeken samenbrengt. Dat is in Nederland het bestuursmodel, zo komen we hier tot goed onderbouwde besluiten.’
In gesprek met collega-adviseurs loop je al snel aan tegen het ego van de adviseur. ‘In Nederland is de cultuur: als je zichtbaar bent aan tafel, doe je het goed. Veel adviseurs hebben de behoefte zich te onderscheiden, gaan aan tafel zitten en willen vooral worden gehoord. Soms weten mensen zonder kennis van zaken dingen op zo’n manier op tafel te gooien dat ik denk: laat nou eerst maar zien waar je goed in bent. Het storende is: op zo’n moment ben je vooral bezig jezelf groot te maken. Als bestuursadviseur probeer ik vooral om te zorgen dat iedereen zijn advies naar voren kan brengen. Ik bewaak het evenwicht. Iedereen krijgt de ruimte om uit te praten, maar als het nodig is, kap ik iemand af. Je kunt ook eens een extra vraag stellen aan iemand die minder goed naar voren komt. Of na afloop nog even napraten: op welke manier kunnen we jouw advies goed er in krijgen? Zorgen dat alles het goede gewicht krijgt. Het gaat om de inhoud, niet om de persoon.’
Geen zijpaadjes
Waar je als bestuursadviseur altijd bedacht op moet zijn, is dat anderen kunnen proberen jou te gebruiken. ‘Als ergens zich een probleem voordoet, is het goed als het aan tafel wordt opgelost, met iedereen die betrokken is. Mensen proberen vaak buiten de tafel dingen voor elkaar te krijgen. “Wil jij met de wethouder regelen dat we dit op deze manier doen? Zou jij even met de bestuurder in gesprek kunnen gaan om de bestuurder op andere gedachten te brengen?” Als adviseur word je sneller in die positie gebracht dan als secretaris. “Jij bent toch adviseur? Adviseer hier dan ook op!” Ik kan het wel met iemand eens zijn, maar dat betekent nog niet dat ik de bestuurder in mijn eentje ga overtuigen dat hij of zij dat moet doen. Een goede secretaris of adviseur zegt in zo’n geval: dit besluiten we met elkaar. Als iedereen constant één op één besluitjes neemt, krijg je allemaal zijpaadjes. Dan wordt het onzuiver.’
Omgaan met de bestuursadviseur
Zoals bestuursadviseurs te maken hebben met de dynamiek van de experts, zo is het ook omgekeerd: de adviseur moet bedenken hoe hij zich verhoudt tot de bestuursadviseur. Niet iedereen vindt dat gemakkelijk, merkt Maarten. ‘Ik zeg: zorg dat je de bestuursadviseur tijdig betrekt bij de dingen die jij voor elkaar wilt krijgen. Gebruik ze om tot het beste resultaat te komen. Maar juist omdat je dicht op de bestuurder zit, ben je voor sommigen best spannend. Als je als bestuursadviseur te dicht rond je bestuurder blijft zweven, denkt die ander: ik moet oppassen, anders kom ik de volgende keer misschien niet meer aan tafel. Als ik dat zie, stap ik zelf op ze af. Dan zeg ik: ik help je. Juist als je benaderbaar bent als bestuursadviseur, ben je het meest effectief.’
