De organisatie als gezinsverband? Voor organisatieonderzoeker en -adviseur Joost Kampen is het een natuurlijke manier van kijken. De geestelijk vader van de theorie van de verwaarloosde organisatie ziet nadrukkelijke parallellen tussen leidinggeven en opvoeden. ‘Ouders horen de opvoeding niet uit te besteden aan anderen. In governance geldt dat net zo goed.’
In het café van filmmuseum Eye, uitkijkend over het water, speurt Joost naar een pont van het Amsterdamse Gemeentelijk Vervoerbedrijf. ‘Daar!’ wijst hij naar veerpont nummer 3, die komt aanvaren vanaf Amsterdam Centraal. Het GVB, daar begon hij meer dan een kwart eeuw geleden zijn ontdekkingsreis in de wereld van de verwaarloosde organisatie.
Het Amsterdamse vervoersbedrijf haalde eind vorige eeuw geregeld de krant met berichten over incidenten, financiële tegenvallers en tekort schietende dienstverlening. ‘Het bureau waar ik toen werkte werd gevraagd om te helpen bij wat toen heette de gezondmaking van het bedrijf. Maar ik merkte dat de veranderaanpak die ik gewend was niet werkte bij het GVB. Mensen bevragen, betrekken bij de verandering, draagvlak creëren, niks lukte. Mensen kwamen hun afspraken niet na, leidinggevenden gingen braaf naar een training maar haalden intussen hun schouders op. De houding was: het zal wel, deze adviseur overleven we ook wel weer.’
Opvoeding
In diezelfde periode, nadenkend over een onderwerp voor promotieonderzoek, betrad Joost het terrein van de orthopedagogiek. ‘Verwaarloosd was een woord dat je bij het GVB vaak hoorde: verwaarloosd materieel, verwaarloosde mensen. Zoekend op woorden als abused en neglected kwam ik terecht op het terrein van de orthopedagogiek, waar het vaak wordt gebruikt in verband met opvoeding en de verhouding tussen ouders en hun kinderen. Daar vond ik de woorden voor wat ik zag bij het GVB: ik rij mijn ritten en voor de rest bekijken ze het maar. Ik zag allemaal niet normaal gedrag. Als je dat ziet, ga je je afvragen: hoe zijn deze mensen opgevoed? Kijkend naar het GVB was het antwoord: de ouders hebben zich helemaal niet om hen bekommerd. En wat gebeurt er met kinderen die niet worden opgevoed? Die hebben geen relatie, die hebben geen vertrouwen. Met die begrippen ben ik de werkelijkheid bij het GVB gaan duiden.’
Die werkelijkheid was soms onthutsend. ‘Medewerkers ruilden roosters onderling zo dat ze met 30 procent meer salaris naar huis gingen als waar ze recht op hadden. En de planners deden daarin mee. Het GVB had sportclubs vanuit de personeelsvereniging. Ging jij op zaterdag voetballen, dan werd je die dag ingedeeld voor een rijdienst en werd je vervolgens vrijgemaakt om tijdens die dienst te gaan voetballen. Met 100 procent toeslag, betaald voetbal dus. En jij vroeg aan een collega: ‘Zou jij zaterdag die dienst van mij willen overnemen, want ik moet voetballen.’ Had die collega ook zijn toeslag. Het was maximaal gebruik maken van de mazen in het systeem. En de leidinggevenden? Dat waren meer maatjes van de conducteurs dan dat ze leiding gaven.’
‘Uiteindelijk moet er altijd iemand zijn
die verantwoordelijk is en erover gaat;
een vader of moeder’
Afpellen
Samen met de toenmalig directeur van de tramdienst begon Joost lijn voor lijn af te pellen. ‘Per lijn kijken: wat gebeurt hier in de praktijk, vinden we dat normaal als bedrijf, en zo nee, zitten daar competente ouders? En elke week met het MT van zo’n lijn kijken: wat hebben we deze week meegemaakt? Als je een interventie hebt gedaan die niet werkte je afvragen: hoe kan dat nou? Zo zet je samen een leerproces in gang. De leiding doet het, ik help daarbij. Dat is een van de kernelementen van mijn aanpak die al die jaren is blijven staan: de leiding moet het doen. Parallel met het ouderschap. Er moet altijd leiding zijn, gekoppeld aan duidelijke rollen. Uiteindelijk moet er altijd iemand zijn die verantwoordelijk is en erover gaat; een vader of moeder.’
De leidende rol van de bestuurder is een steeds terugkerend element in de aanpak van Joost. ‘Ouders horen de opvoeding ook niet uit te besteden aan anderen. Neem de nanny’s die je hier veel ziet in Amsterdam-Zuid. Helemaal verkeerd, dan neem je je verantwoordelijkheid niet. In governance geldt dat net zo goed. Je moet als bestuurder niet de dingen wegleggen die van jou zijn, je moet zelf willen kijken wat er aan de hand is. Bestuurders vragen mij wel eens: “Zou je bij ons een cultuuronderzoek willen doen?” Dan zeg ik: “Nee, dat ga ik niet doen, maar ik wil je wel leren hoe je dat zelf kunt doen.” Je hoort hier zelf achter te komen. Voor veel mensen is het inhuren van een onafhankelijk adviseur een manier om zelf niet de verantwoordelijkheid te nemen.’
Boeken
Die methode en aanpak, met de nadruk op de rol van de leidinggevende, hanteert Joost een kwart eeuw later nog steeds. Hij schreef er inmiddels vijf boeken over. Het laatste, Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties, een praktisch handboek, rolde begin 2025 van de drukpers. ‘De kern is dat je werkt vanuit een achterstand, en niet vanuit de situatie zoals hij hoort te zijn. Heel veel veranderbenaderingen gaan over een gewenste mooiere toekomst, maar in een verwaarloosde organisatie werkt dat niet. Doordat er een aantal jaren geen of te weinig leiding is geweest, is als het ware een primitievere organisatie ontstaan waarin mensen niet meer doen wat ze horen te doen. Dan kun je lang praten over een gewenste situatie, maar intussen weet je dat je het nooit gaat doen.’
Nieuwsgierig
Als Joost binnenkomt bij een verwaarloosde organisatie, is de eerste stap altijd wat hij noemt een werkelijkheidsanalyse: wat gebeurt er in het hier en nu? ‘Daar begint het mee: een hoogste leiding die nieuwsgierig is en zich afvraagt: wat is er nou echt bij ons aan de hand? Vaak is al van alles geprobeerd, maar zonder succes. En mensen vragen zich af: waarom werkt dit nou niet?’
Joost vraagt bestuurders vaak om een verwonderdagboek bij te houden. ‘Kijk eens goed wat er in je organisatie gebeurt. Niks ingewikkelds, gewoon wat aantekeningen op je iPad wat je zoals opvalt en wat je dagelijks meemaakt als bestuurder in jouw eigen organisatie. Als je patronen begint te zien, kun je die adresseren.’
Joost noemt een voorbeeld. ‘Twee collega’s uit het MT zullen een voorstel voorbereiden voor de komende vergadering, en vlak voor die vergadering krijg je van je secretaris te horen: ik heb nog niks gezien. Dat is interessant. De volgende stap hoort te zijn dat je als bestuurder dit agendeert. Ik constateer dat ik van jullie niks heb gekregen, vertel eens. Waarom heb je me niet even gebeld? Had je hulp nodig? Waarom heb je dat dan niet aangegeven? Dat gesprek moet je met elkaar voeren. Dat gesprek is ongemakkelijk, want meestal had die ander er geen zin in en dacht: ik kom er wel mee weg. Vervolgens is het ook interessant om te kijken of de secretaris daar iets in heeft gedaan. Stel dat de bestuurder naar de secretaris toe is gegaan en heeft gezegd: “Van Yvonne en Sjaak heb ik niks gehad, wil jij hen even bevragen daarop”. Dan mag je als secretaris tegen de bestuurder zeggen: “Dat is jouw verantwoordelijkheid”. De secretaris moet zorgen dat de bestuurder bestuurt. Geen dingen overnemen. Dan laat je je misbruiken.’
Afschuiven op de secretaris – het is iets dat Joost in de organisaties die hij bijstaat vaak ziet gebeuren. ‘Wanneer de secretaris voor de bestuurder een duizenddingendoekje wordt, gaat het mis. Als ik zoiets zie gebeuren, zeg ik tegen de bestuurder: leg dat niet weg bij je secretaris, doe dit zelf. Je kunt je secretaris vragen: zet alles even voor me op een rijtje. Maar voer zelf het gesprek. Dan zit de secretaris weer in de ondersteunende rol.’
Hoe reageren bestuurders erop als je zoiets tegen ze zegt?
‘Dat varieert van herkennend tot sterk ontwijkend.’
Als zo’n bestuurder ontwijkend antwoordt, wat denkt hij dan? Ik heb al zoveel aan mijn hoofd, moet ik dat ook nog doen?
‘Ik heb zoveel aan mijn hoofd, dat is de excuustruus. Een werkelijkheidsanalyse maken, moet ik dat ook nog doen? Nee, dat had je allang moeten weten! Dit gaat om focus, om prioriteiten stellen. Dit is je primaire verantwoordelijkheid.’
Heb je het over dit soort dingen ook met secretarissen?
‘In principe niet, de bestuurder is mijn opdrachtgever, maar ik kan het met een secretaris wel hebben over zijn of haar rol. Als secretaris in een verwaarloosde organisatie kun je een heel mooie, onafhankelijke, kritische rol vervullen. De secretaris weet veel. Die kan vaak beter dan de directeuren parallellen en patronen in de organisatie zien. En als je in een veranderproces die dingen benoemt, heb je een enorme meerwaarde. Je helpt dingen duidelijker te krijgen. Dingen waar de leiding vervolgens iets mee moet.’
‘Ik snap dat je als bestuurder
wel eens wilt sparren, maar reflecties
met je secretaris, dat hoort niet’
In de een op een verhouding met de bestuurder krijgt de secretaris ook al snel een vertrouwensrol, waarin de bestuurder bijvoorbeeld dilemma’s met de secretaris deelt of de secretaris de bestuurder een spiegel kan voorhouden. Hoe kijk jij naar die rol?
‘Niet doen. Houd het maar functioneel. Ik snap dat je als bestuurder wel eens wilt sparren. Bestuurder is een eenzaam beroep, zeker als het gaat om spannende dingen, en ik snap heel goed dat je dat niet altijd met de directeuren of MT-leden kan doen; helemaal in een verwaarloosde organisatie waar de verhoudingen niet gezond zijn. Maar zulke reflecties met je secretaris, dat hoort niet. Het past niet in de verhoudingen binnen de organisatie. De secretaris heeft een ondersteunende functie. Punt. Intervisiegroepen bestaan niet voor niets uit mensen in gelijkwaardige posities.’
Pardon? Spiegelen tussen bestuurder en secretaris, dat gebeurt bijna overal!
‘Als mensen in een organisatie langere tijd met elkaar samenwerken en je ziet elkaar bijna dagelijks, moet je er alert op zijn dat je professionele afstand houdt.
Nergens staat dat de bestuurder bevriend moet zijn met de secretaris. Ik vind: zodra mensen in een organisatie, in wat voor verhouding ook, samen uit eten gaan, dus niet met het team maar een op een, niet doen! Secretaris, ga niet op verjaarsvisite bij je bestuurder. Het is heel ongezond. Dan kun je geen professionele afstand meer bewaren en eer je het weer, worden dingen vergoelijkt.’
Waar moet je als secretaris in een verwaarloosde organisatie alert op zijn?
‘Je hebt iemand nodig die snapt wat er aan de hand is en wat er echt nodig is. Dat geldt ook voor de rol van de secretaris als verbinder. In een gezonde organisatie is verbinden onderdeel van je werk als secretaris, maar in een verwaarloosde organisatie gaat dat niet werken. In een verwaarloosde organisatie zijn de mensen niet langer verbonden. Dan zijn ze vooral aan het overleven. Ze doen alleen hun eigen dingetje. Krijgen die een verbindende secretaris, dan denken ze: die kunnen we wel onze klusjes laten doen. Eer je in een verwaarloosde organisatie kunt beginnen met verbinden, moet je iets anders doen: de rollen en verantwoordelijkheden in ere herstellen. Eerst moet je weer normaal gaan doen. Dan komt de wederkerigheid in de relaties terug.’
‘Ik ben wat in de orthopedagogiek
een veeleisende hulpbieder wordt genoemd’
Vinden opdrachtgevers jou eigenlijk een lastpak?
Ja. Ik ben wat in de orthopedagogiek een veeleisende hulpbieder wordt genoemd. Ik leg in de opdracht vast dat ik de ongemakkelijke werkelijkheid mag benoemen. Een bestuurder die dat niet wil, zal mij niet inhuren. En wie mij wel inhuurt, moet de eerste periode ergens doorheen. Het komt wel eens voor dat ik ergens een tijdje bezig ben, en dat de bestuurder me dan via zijn directeur HR laat weten: het budget dreigt op te raken, we moeten een nieuwe aanbesteding doen. Nou, dan weet ik wel hoe laat het is.’
