Als bestuurssecretaris van NV Groningen Seaports zag Floris Bosma kort na elkaar zijn twee directieleden vertrekken. Het voelde alsof zijn team uit elkaar was gevallen. Voor de secretaris betekent dat: de knop omzetten en van nul af aan een nieuwe relatie opbouwen met je nieuwe bestuurders. ‘Je weet wat je hebt en je weet niet wat je krijgt. Met een nieuwe directie moet je opnieuw ontdekken hoe je je tot elkaar verhoudt.’
Een haven is nooit saai, zegt Floris in de Groningen Seaports Cityhub, het kantoor annex bezoekerscentrum van Groningen Seaports in het centrum van Groningen. ‘Bij Groningen Seaports gebeurt veel. Onze bestuursleden, onze overheden, ze komen hier graag, ze vinden het echt leuk, dat merk je. Vanuit ons pand in Delfzijl kijk je uit over zee. Er gaat bijna geen dag voorbij of we staan in de krant. Ontwikkelingen rond kernenergie, een nieuwe veerverbinding naar Noorwegen, Defensie. Aan alles zie je: de haven doet ertoe.’
Groningen Seaports omvat twee havens: de Eemshaven en de haven van Delfzijl. Samen zijn die havens goed voor meer dan 7500 directe arbeidsplaatsen, waarvan 110 bij het havenbedrijf. Groningen Seaports is aangewezen als een van de vijf Nederlandse havens van nationaal belang, en te begrijpen valt waarom. De Eemshaven is een hotspot van de Nederlandse energievoorziening. In 2022, vlak na de Russische inval in Oekraïne, werd hier in recordtempo een nieuwe terminal voor vloeibaar aardgas – liquid natural gas, ofwel LNG – gerealiseerd. Inmiddels komt in de Eemshaven een derde van alle LNG voor Nederland aan wal, net als een derde van alle elektriciteit die op zee wordt opgewekt. Wind op zee is hier booming business. De Eemshaven is bovendien nog steeds in beeld als mogelijke locatie voor een nieuwe kerncentrale. In de haven van Delfzijl, nog geen 10 kilometer verderop, ligt het accent op biobased, groene chemie.
Uitdagend
Als bestuurssecretaris heeft Floris dagelijks te maken met een bestuursstructuur die even overzichtelijk als gecompliceerd is. De overheids-NV Groningen Seaports heeft een gemeenschappelijke regeling als aandeelhouder, met daarin de provincie Groningen, gemeenten Het Hoge Land en Eemsdelta. ‘Mijn directie kan niet zomaar besluiten nemen’, zegt Floris. ‘Voor veel besluiten is goedkeuring nodig van de raad van commissarissen of zelfs van de aandeelhouder. In alles wat we doen zit dus een politieke component. Dat maakt het leuk en soms ook lastig. Iedereen kent elkaar. Overheden zitten bij ons aan tafel als bestuurslid en als aandeelhouder, maar ze zijn ook gewoon gedeputeerde of wethouder. De belangen van jouw overheid en de vennootschap hoeven niet altijd overeen te komen. Dat maakt het soms uitdagend.’
In die dynamiek ziet Floris het vooral als zijn rol om, zoals hij het formuleert ‘belemmeringen weg te nemen en verrassingen te voorkomen. Wanneer ik ergens wegga, wil ik de boel beter achterlaten dan toen ik binnen kwam. Ik haal er voldoening uit als ik op de achtergrond zorg dat alles gladjes verloopt. Daarvoor moet je kort op de bal zitten. Je hebt een formele rol in de besluitvorming, maar je moet ook weten wat er politiek speelt en in je eigen organisatie; weten waar de gevoeligheden liggen. Ik werk in nauwe afstemming met de secretaris van de gemeenschappelijke regeling en de accounthouders van de drie overheden. Zo’n accounthouder zegt bijvoorbeeld tegen mij: “Ik moet mijn gedeputeerde meekrijgen, kun je dit of dat punt nog even toelichten, hoe verhoudt dit zich tot dat eerdere besluit?” Daar voorzie ik dan in. Of ik adviseer mijn CEO: het heeft zin als je even met wethouder A gaat zitten want ik zie daar een gevoeligheid aankomen. Je probeert alle bestuurders zo in positie te krijgen dat zij met elkaar het spel goed kunnen spelen. Intussen moet je vooral de kleine dingen niet vergeten. Als een DB-lid zijn laatste vergadering heeft even aan de bel trekken: er moet wel een cadeau komen. Als secretaris ben je er ook voor het goede gevoel. De zachte kant hoort er ook bij; die combinatie, daar zit het hem in.’
Laverend in die politieke context ondersteunt Floris zowel de directie als de raad van commissarissen. ‘Het mooie is dat je zo alles mee krijgt, maar dat heeft zijn risico’s. Het is wel apart als in de raad van commissarissen wordt gepraat over het functioneren van je bestuurder. Daar moet je netjes mee omgaan. Ik wil mezelf altijd in de spiegel kunnen aankijken. Dat is soms lastig in je rol als secretaris, dat je klem kunt komen te zitten tussen directie en toezichthouder. Ik heb toen ik hier begon afspraken gemaakt dat ik het kan aangeven als ik me ergens niet comfortabel bij voel en dat ik dan kan zeggen: hoe lossen we dit op?’
‘Als secretaris ben je er ook
voor het goede gevoel.
De zachte kant hoort er ook bij’
Nabijheid
De lijnen op kantoor in Delfzijl zijn kort. Floris zit in de kamer naast zijn CFO; de CEO zit een verdieping hoger. Minstens eens in de week heeft hij contact met de voorzitter van de raad van commissarissen. Floris hecht aan een goede relatie met zijn bestuurders. ‘Met hen heb ik vaak een relatie die verder gaat dan werk alleen. Met de bestuurders van mijn vorige werkgevers ga ik nog steeds af en toe eten. Zo wil ik werken. Dan kan ik mijn rol beter invullen. Juist in die nabijheid accepteer je dingen van elkaar en kun je je bestuurder ook eens adviseren dat iets niet handig is om te doen, om die of die reden.’
In de tweede helft van 2025 kreeg Floris te horen dat zijn twee bestuurders kort na elkaar allebei een nieuwe baan hadden geaccepteerd. Wat hij toen dacht, leent zich minder goed voor een letterlijk citaat. ‘Ik vind het vervelend als bestuurders weg gaan. Met mijn vorige CEO en CFO had ik een relatie van volledig vertrouwen. Met hen ging ik ook eens in de paar maanden twee dagen de hei op. In die setting krijg je andere gesprekken; je krijgt het ook over thuis. Zo bouw je een relatie op. Wij functioneerden als team. Ineens is je team weg. Voor mij betekent dat de knop omzetten.’
‘Met mijn bestuurders heb ik vaak een relatie
die verder gaat dan werk alleen.
Dan kan ik mijn rol beter invullen’
Opnieuw ontdekken
In de eerste maanden kan de zittende secretaris nieuwe bestuurders goed wegwijs maken in hun nieuwe omgeving. ‘Zo gauw de benoeming rond is, nog voor ze feitelijk aan de slag gaan, neem ik de nieuwe directieleden mee’, zegt Floris. ‘Ik stuur ze verslagen, praat ze bij. Zo start je nieuwe bestuurder straks gemakkelijker en werk je meteen aan je relatie en aan teambuilding. Die eerste periode ben je een belangrijke vraagbaak. Je kunt context geven, uitleggen waarom de dingen zijn zoals ze zijn, ze attenderen op belangen en posities van stakeholders en toezichthouders, en sparren over de organisatie. Dat is een van de leuke dingen van het werk van secretaris; als je wat langer ergens rondloopt, kun je je omgeving meenemen in je verhaal.’
Een relatie opbouwen met een nieuwe bestuurder is een proces dat tijd vergt, weet Floris uit ervaring. ‘Ik heb bij de sollicitatiegesprekken gezeten voor een nieuwe directie. Dat is fijn, maar daarna moet je opnieuw een relatie gaan opbouwen. Aftasten: hoe wil jij dat? Wat wil jij met de organisatie? Onder de vorige directie had ik een bepaalde rol, en nu moet zich opnieuw uitkristalliseren hoe die er uit gaat zien. Jouw rol in de besluitvorming, de formele kant van je werk, daarover is niet veel discussie. Maar het gaat ook over je stijl van opereren. Mijn vorige bestuurder zette mij standaard CC in zijn mails, zodat ik altijd kon zien waarmee hij bezig was. Ik vond dat heel plezierig, maar het heeft wel even geduurd eer we zo ver waren. Op een gegeven moment constateer je: ik mis dingen. Vervolgens ga je met je bestuurders in gesprek: ik zit er om jullie te helpen, dan is het behulpzaam als ik weet wat er allemaal speelt.’
‘Dat vind ik het vervelendst aan het wisselen van directieleden. Je verliest wat fijn, goed en vertrouwd was. Je weet wat je hebt en je weet niet wat je krijgt. Met een nieuwe directie moet je opnieuw ontdekken hoe je je tot elkaar verhoudt. Samenwerken, hoe gaan we dat precies doen? Wat wil jij, wat wil ik? Ik vind het fijn als de directie ons ziet als een team waar ik ook bij hoor. Dat heeft echt tijd nodig. Maar ik ben ervan overtuigd dat het goed komt, en ik zal het fijn vinden als het zo ver is.’
‘Met een nieuwe directie
moet je opnieuw ontdekken
hoe je tot elkaar verhoudt.’
