Hoe houd je met elkaar eigenlijk toezicht als raad van commissarissen? Je zou het niet zeggen, maar het is de vraag die onderzoeker en adviseur Marilieke Engbers steeds weer moet stellen in de zelfevaluaties die ze begeleidt. En het is een vraag waarmee de secretaris zich actiever zou mogen bemoeien, vindt ze. ‘Dan ben ik niet meer nodig.’
Welkom in de bonte wereld van de zelfevaluaties. In de praktijk van de Nederlandse bestuurskamers, met een governancecultuur die Marilieke omschrijft als ‘onduidelijk en onvolwassen’, kleurt iedereen de zelfevaluatie op zijn eigen manier in. ‘Is het een moment om te kijken hoe het gaat tussen de rvt en de bestuurder, of is het, zoals je in de financiële sector soms wel ziet, alleen een moment om te kijken of je wel aan alle spelregels voldoet?’
Hoe dan ook, constateert Marilieke, is een zelfevaluatie in veel opzichten een spiegel van de bestuurskamer. Dat begint al met het moment dat Marilieke de vraag krijgt om een zelfevaluatie van een raad van toezicht of raad van commissarissen te begeleiden. ‘Wie stelt mij die vraag? Vraagt de bestuurder het, dan kan dat een signaal zijn dat de raad veel macht weggeeft aan de bestuurder. Dat geldt ook als die vraag komt van de secretaris ofde remuneratiecommissie. In de aanvraag zie je ook meteen veel: welke vraag precies wordt gesteld en hoe en hoeveel informatie wordt gedeeld, of juist niet. Krijg je meteen te horen wat er allemaal speelt en zie je hoe de vragende partij kleuring meegeeft, of is het simpelweg een mailtje: kun je een offerte maken?’
‘Als je politiek correcte antwoorden ordent,
levert dat al een heel pregnant beeld op’
Pregnant beeld
Marilieke begint elke zelfevaluatie die ze begeleidt met een lijst met twintig open vragen aan alle commissarissen. De antwoorden deelt ze met alle leden, op twee manieren. ‘Ik zet alle antwoorden naast elkaar, met naam en toenaam. Daarna categoriseer ik de antwoorden. Waar zijn de commissarissen tevreden over? Waar zitten hun zorgen? Daar voeg ik zelf verder niets aan toe. Het is tenslotte hun zelfevaluatie.. Omdat de commissarissen weten dat ze elkaars antwoorden te zien krijgen, ga ik ervan uit dat de antwoorden relatief politiek correct zijn, zeker als er binnen de raad spanning is. Maar die antwoorden laten al heel goed zien waar de verschillen van mening het sterkst zijn. Het ordenen op thema en rubriceren van wat goed en minder goed gaat, levert al een heel pregnant beeld op. Alle positieve inschattingen en de mitsen en maren onder elkaar geven een soort spiegel van de organisatie; zij het dat het, met al die politieke correctheid, een beslagen spiegel is. Het echte beeld is altijd erger. Die eerste analyse is een startpunt voor het gesprek, waarin je iets van die damp van de spiegel weg wilt krijgen. Tegelijk weet je: als ik de deur straks achter me dicht trek, is hij nog steeds beslagen.’
Eigen positie
De daarop volgende sessie met de commissarissen duurt meestal een dagdeel. Soms wil de raad dat bestuurder of secretaris erbij zijn, maar Marilieke heeft dat liever niet. ‘Dan weet je van tevoren dat het allemaal heel diplomatiek wordt. Het liefst heb ik alleen de raad, zodat die de kans krijgt om de eigen positie te bepalen. Dat kun je niet doen met de bestuurder erbij. Als het aan mij ligt, komt de bestuurder er pas bij aan het eind, om de uitkomsten te horen, feedback te geven en met de raad in gesprek te gaan over de onderlinge relatie.’
Werkende weg, constateert Marilieke, zijn haar zelfevaluaties kernachtiger geworden. ‘Vroeger stelde ik nog wel eens de vraag: is er iets dat je vertrouwelijk met me wilt delen? Doe ik niet meer. Dan krijg ik de aap op mijn schouder. Als het onderwerp groot genoeg is, komt het toch wel op tafel, en gebeurt dat niet, dan is het nog altijd de verantwoordelijkheid van de deelnemers. Mijn rol is een andere; ik wil toezichthouders iets aanbieden om hun toezicht vorm te geven in het komende jaar; hoe je toezicht houdt, niet individueel, maar als rvc samen. Dat besef – wat zijn we hier nou eigenlijk met elkaar aan het doen en waarom precies – moet ik altijd weer naar binnen fietsen.’
Reflecteren in actie
Marilieke promoveerde op de dingen die in de bestuurskamer ongezegd blijven. Haar focus op zaken die niet worden uitgesproken helpt Marilieke in haar praktijk als adviseur. ‘Als ik merk dat ik me ergens ongemakkelijk bij voel, denk ik: wat gebeurt hier? In de wetenschap heet dat reflecteren in actie: terwijl je bezig bent ontdekken: dit doe ik of jij verkeerd. En dat ongezegde in mij probeer ik dan expliciet te maken.’
Recent deed ze het nog, tijdens een zelfevaluatie waarbij ze werd aangevallen op haar manier van werken. ‘Er speelt dan vaak veel meer, maar ineens gaat het over mij. Daar heb ik toen wel wat van gezegd: dit voelt heel ongemakkelijk, ik ben hier om te helpen maar als je daar geen behoefte aan hebt, dan ben ik weg. Op dat moment is er emotie in mijn stem te horen en zie je mijn ongemak. Dan schrik ik van mezelf en denk: Marilieke, doe professioneel. De aanvaarde norm is toch: je moet in control zijn, weten wat je doet. Maar hoe onhandig het misschien ook lijkt, het ongemak benoemen is eigenlijk best professioneel. Wat je op dat moment doet, is begrenzen. En precies daar gaat governance over: rolvast handelen en het gesprek met elkaar voeren als er een probleem ontstaat over die rollen. Soms kan het nodig zijn om te zeggen: ik pik dit niet van jou, maar als we het er over hebben, komen we er wel uit. En juist dat levert vaak een goed resultaat op. In zekere zin zijn de anderen blij dat ik het ongemak benoem. Dan lijkt het alsof iedereen ineens weer mens wordt. Zulke interactie, daar zijn geen regels voor. Het gaat om jou op dat moment, en om die groep. Dat is maatwerk.’
‘Als je imperfectie durft te tonen,
ben je meer dienstbaar aan het geheel’
Functioneel ongemak
Ook secretarissen kunnen baat hebben bij het op zijn tijd uiten van ongemak, denkt Marilieke. ‘Naarmate je meer durft mens te zijn en je imperfectie en dilemma’s durft te tonen, ben je meer dienstbaar aan het geheel. Dan vertoon je voorbeeldgedrag. Ongemak is heel functioneel. We hebben allemaal de neiging om weg te rennen, in plaats van te zeggen: daar duiken we op en we maken er tijd voor vrij. Maar als je ervan wegloopt, misken je de waarde van conflict en spanning.’
Bij de zelfevaluaties die ze begeleidt, zet Marilieke het functioneren van de secretaris altijd expliciet op de agenda. ‘Want een secretaris die niet goed functioneert is echt een drama voor de raad van commissarissen. Maar zet de secretaris zichzelf op de agenda? Zorgt de secretaris dat hij eens per jaar goed feedback krijgt van de raad? Denkt de secretaris zelf mee over zijn positie of laat de secretaris zich dat vertellen? Vraagt de secretaris zelf: rvc, wat verwachten jullie van mij als ik bijvoorbeeld iets onoirbaars zie bij een bestuurder?’
Ellende voorkomen
De secretaris die het gesprek agendeert over de eigen rol, kan daarmee veel ellende voorkomen, denkt Marilieke. ‘De secretaris moet zeggen: ik wil graag praten over mijn positie en mijn rol, hoe ik omga met loyaliteitsvragen, wie mijn primaire opdrachtgever is, de rvb of de rvc, hoe mijn relatie met de rvc er uit ziet, over de vraag hoe de opdrachtgever mijn rol ziet op het gebied van governance. Wat daarover op papier staat, zegt meestal niks. Maar als je dit soort vragen stelt, gaat het gesprek ineens niet meer over wel of niet fuseren, maar over de vraag: hoe doen wij aan governance met elkaar? Tijdens een zelfevaluatie ben ik het die al dit soort vragen stelt. Als de secretaris dat doet, ben ik niet meer nodig, en hoe minder mensen zich met zo’n raad bemoeien, hoe beter.’
Zo’n gesprek over rollen kan verhelderende inzichten opleveren. Marilieke: ‘Als de bestuurder zegt: ik stuur de secretaris aan en jullie mogen je er niet mee bemoeien en de raad van toezicht accepteert dat, kun je je afvragen of je niet hard moet wegrennen. Als je het scherp stelt, wordt ook duidelijker waar jouw grens ligt.’
