Wat doe jij eigenlijk? De vraag die veel bestuurssecretarissen lastig vinden, is nu een stuk eenvoudiger te beantwoorden. Niek Kraan schreef er een boek over, De bestuurssecretaris – essentieel voor excellent bestuur. Hoewel, het makkelijke antwoord is er nog steeds niet. Want dé secretaris bestaat niet: het is een steeds verschillende combinatie van rollen.
Op het moment van het interview staat het nummer 11 op de lijst van best verkochte managementboeken. De meeste kopers zijn zelf bestuurssecretaris, weet Niek. ‘Kijkend naar de reacties, zie ik dat veel secretarissen zitten met een positioneringsvraag: wie ben ik als bestuurssecretaris, wat verwacht mijn bestuurder van me, wat verwachten collega’s, de toezichthouder? Wat wil ik eigenlijk zelf? Dat heeft ermee te maken dat je als secretaris vaak eenling bent in je organisatie, in een positie waarin het elke dag balanceren is. Ik ben blij met reacties van lezers die zeggen: nu weet ik beter wie ik ben. Mijn boek geeft mensen taal en een verhaal om te vertellen wie ze zijn.’
De kiem voor zijn boek werd gezaaid tijdens een vakantie op het strand van het Griekse eiland Samos. ‘Ik stoorde me eraan dat mensen over iets praten zonder het te definiëren’, zegt Niek. ‘Als iemand zegt “ik ben een oliemannetje” of “ik ben een duizenddingendoekje” en niet vertelt wat dat is, kun je het daar een uur over hebben en heb je het uiteindelijk nergens over gehad. Omdat je totaal andere beelden hebt wat dat inhoudt en het niet uitspreekt. Als je dat soort verhullende termen gebruikt, doe je dat denk ik omdat je zelf ook niet helemaal weet wat je bent. Daarom gebruik je maar dit soort containerbegrippen en kom je niet tot de kern. Dat wil ik proberen te doorbreken.’
‘Het handboek Besturen voor dummies
bestaat niet, ik heb het in elk geval
niet kunnen vinden’
Twee jaar
Voor zijn boek interviewde Niek onder meer tientallen secretarissen, bestuurders en toezichthouders, raadpleegde de schaarse vakliteratuur en putte uit zijn eigen jarenlange praktijkervaring als bestuurssecretaris in de semi-publieke sector. Uiteindelijk kostte het maken van het boek hem twee jaar. ‘Het schrijven was niet moeilijk, het denken wel. Je moet een kapstok vinden om je verhaal aan op te hangen. Voor mij was dat het idee dat de bestuurssecretaris bestaat bij de gratie van het feit dat er wordt bestuurd en dat er een bestuurder is. Maar nergens staat goed beschreven wat besturen eigenlijk is. Het handboek Besturen voor dummies bestaat niet, of ik heb het in elk geval niet kunnen vinden.’
Dat is dus waar Niek zijn boek mee begint: een bondige uiteenzetting over besturen. Vervolgens ontrafelt hij het werk van de secretaris in vijf rollen: de klassieke secretaris, de inhoudelijk-strategisch adviseur, de vertrouweling, de verbinder en de regisseur. ‘Dat is niet het ultieme gelijk, maar een hulpmiddel om met elkaar het gesprek te voeren over het werk. Wijs voor jezelf maar eens aan: wat ben je, welke rollen vervul je? Het trekt het vak van secretaris uit de semantiek. Het is de vaagheid voorbij. Op deze manier zet je het vak op de grond.’
Rol 1: de klassieke secretaris
‘Iedere bestuurssecretaris is ook een klassieke bestuurssecretaris. Is het niet voor 100 procent, dan wel voor 5 procent. De klassieke secretarisrol is absoluut relevant: hier heb je het over de kern van de besluitvorming in de semi-publieke sector. Welke richting kies je? Hoe wordt belastinggeld uitgegeven? Goede besluitvorming en verantwoording afleggen zijn essentieel. Er zijn veel bestuurssecretarissen die enorm warm lopen voor deze rol, en als dat goed matcht met wat je organisatie wil, voeg je iets heel belangrijks toe. Er zijn ook secretarissen die zeggen: ja, dit hoort ook bij mijn functie. Punt. Die doen dit met frisse tegenzin. Die halen hun energie uit de andere rollen.
De valkuil van deze rol is dat je te “blauw” kunt zijn. De klassieke secretarisrol heeft zijn fundament in procedures, statuten en reglementen. Tegelijk ben je als bestuurder ook heel erg bezig met de bedoeling: waartoe zijn wij op aarde? Als je te veel focust op die klassieke secretarisrol, kan het gebeuren dat de wereld van regels en procedures zo dominant wordt dat die de bedoeling kan verdringen. Dan worden de regels leidend en lever je rekkelijkheid en flexibiliteit in die bestuurders ook zoeken in een secretaris. Je moet je altijd blijven afvragen: welk doel dienen deze regels?’
‘Mijn boek trekt het vak van secretaris
uit de semantiek. Op deze manier
zet je het vak op de grond’
Rol 2: de inhoudelijk-strategisch adviseur
‘Dat secretarissen dit een belangrijk onderdeel vinden van hun functie, komt denk ik door hun betrokkenheid. Je wilt iets betekenen. Natuurlijk heb je persoonlijke opvattingen, maar je moet oppassen dat je privémening niet dominant wordt in je werk. Neem diversiteit en inclusie. Dat is een belangrijk onderwerp, het staat terecht op de bestuurlijke agenda, maar het is aan de bestuurder om te bepalen hoe belangrijk het is en welke keuzes hij of zij maakt. Ik zie wel eens secretarissen die er heel veel van vinden hoe hun bestuurder dat doet, omdat het thema ze zo aan het hart gaat. Ik begrijp dat wel, maar het wordt dan lastig om jezelf te verhouden tot je bestuurder. Je moet dat kunnen loslaten. Je moet niet activistisch zijn.
De valkuil is dat je kunt vergeten te adviseren vanuit de positie van de bestuurder. Er is een bepaalde richting vastgesteld voor de organisatie: daar willen we naartoe, zo werken wij, zo gaan we met elkaar om. Binnen die kaders heb je veel ruimte om te adviseren, maar je kunt de kaders niet bevechten. Dat is je rol niet. Dan ga je op de stoel van de bestuurder zitten. Natuurlijk kan een bestuurder vragen: “Daag mij eens uit, vertel me eens waarom ik ongelijk heb”. Maar als je het als secretaris principieel oneens bent met je bestuurder, moet je ander werk gaan zoeken. Adviseren betekent uiteindelijk ook: je schikken.’
Rol 3: de vertrouweling
‘De bestuurder moet in vertrouwen zijn of haar hart moet kunnen luchten bij de bestuurssecretaris. Dat kan gaan over de zaak en over moeilijke keuzes die moeten worden gemaakt, over integriteitskwesties of klachten, maar ook over heel persoonlijke dingen die je misschien niet met je collega-bestuurders bespreekt of met de toezichthouder.
Het vak van bestuurssecretaris maakt dat je die rol kunt hebben, maar of je hem krijgt, hangt af van je relatie met je bestuurder. In de rol van vertrouweling kun je veel voor je bestuurder betekenen, maar daarvoor moet je een goede klik hebben; je kunt hem niet afdwingen. Als de relatie niet op orde is, zal het niet gebeuren. Dan zoekt de bestuurder iemand anders, waarschijnlijk buiten de organisatie.
De valkuil is dat je in zo’n hechte verhouding het als bestuurder en bestuurssecretaris ongelooflijk roerend met elkaar eens kunt zijn. Ik zie dat het vaakst in situaties waarin er maar één bestuurder is, waardoor de bestuurder nog vanzelfsprekender terugvalt op de bestuurssecretaris. Juist als het moeilijk wordt, kan het risicovol zijn als de onderlinge band heel goed is: bijvoorbeeld als er integriteitskwesties spelen of als er moeilijke veranderingen op til zijn in de organisatie. Dan heb je de neiging elkaars hand stevig vast te houden, maar in die vertrouwensrol heb je juist reflectie nodig. Je moet een relatie willen waarin je ook kritisch bent naar elkaar. En als het een keer emotioneel wordt, moet je elkaar kunnen helpen om uit te zoomen en zo de emotie er af te halen. Dat lukt niet als je alleen maar zelfbevestigend bezig bent.’
Rol 4: de verbinder
‘Verbinder – ik heb lang nagedacht of ik daar een ander woord voor kon bedenken, maar dat is me niet gelukt. Dit is nou zo’n woord waar je op een conferentie uren over kunt praten en aan het eind heeft iedereen iets anders bedoeld. Verbinden, dat klinkt wat doelloos. Ook secretarissen spreken er vaak op die manier over: zonde van mijn tijd, kopjes koffie drinken terwijl je ook een nota had kunnen schrijven.
Daarom geef ik in mijn boek een scherpe definitie van de verbinder. Een verbinder onderhoudt relaties, is zichtbaar en toegankelijk. Doordat je een goede relatie hebt, krijg je te horen wat er speelt en daar kun je vervolgens je voordeel mee doen: samenwerking bevorderen, draagvlak creëren voor beleid en besluiten, de organisatie vertegenwoordigen. Eigenlijk is je rol als verbinder een onderlegger voor je andere rollen. Het heeft dus wel degelijk een doel, maar dat doel is niet superdirect.
Als je een goede verbinder bent – toegankelijk, vriendelijk, niet te snel je oordeel klaar, een dienende houding – kan de valkuil zijn dat mensen naar je toekomen met het idee: de secretaris lost mijn probleem op. Zeker als je niet duidelijk bent en geen grenzen aangeeft. Als verbinder moet je ook kunnen zeggen: leuk dat je me dit vertelt, maar waarom eigenlijk? Verwacht je dat ik hier iets mee ga doen? Of: ik ga hier niets mee doen. Dat is de paradox. Je denkt: verbinden en duidelijk zijn, dat kan niet in één hand. Maar dat kan dus wel. Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid, geef die dan ook maar.’
Rol 5: de regisseur
‘De regisseursrol, dan heb je het over de secretaris die een project of programma mag leiden. Er zijn organisaties waar dat vaak gebeurt, maar er zijn ook bestuurders en secretarissen die zeggen dat dit juist géén rol van de secretaris is. Die zeggen: daar kun je ook een externe voor inhuren, of: laat het doen door een beleidsmedewerker. Prima. Maar als je een onderwerp als bestuurder dicht bij je wilt houden vind ik het heel legitiem om de bestuurssecretaris deze rol te geven. Misschien is de secretaris wel de enige die heel goed de bestuurlijke context kent. Als je bijvoorbeeld een nieuwe strategische koers wilt bepalen, kun je dat perfect door een externe laten doen, maar je kunt er ook voor kiezen om zo’n proces meer van de organisatie te maken. Dan geef je inhoudelijk meer richting en werk je meer waardegedreven dan procesgedreven.
Ik zie bestuurssecretarissen die dit soort dingen naar zichzelf toe trekken omdat veel van de andere rollen van de secretaris geen of minder directe, zichtbare resultaten opleveren. Natuurlijk is het fijn om een keer concreet bezig te zijn in een meer leidende rol, maar de valkuil is dat dit soort trajecten automatisch bij de secretaris belandt. Als je als secretaris te dienstbaar bent en geen grenzen aangeeft, ben je op een gegeven moment fulltime projectmanager, en dat is echt iets anders. Dan kun je op zoek naar een nieuwe bestuurssecretaris.’
Versimpeling
Door het vak uiteen te rafelen in vijf rollen, heeft hij bewust de werkelijkheid versimpeld, zegt Niek. ‘Soms moet je de dingen versimpelen eer je ze weer ingewikkeld maakt. De praktijk is veelkleuriger; bijna elke bestuurssecretaris vervult meerdere van die rollen tegelijk.’
Niek ziet zichzelf bijvoorbeeld vooral als de inhoudelijk-strategisch adviseur, vertrouweling en verbinder. ‘Vooral over de klassieke rol van secretaris is tot nu toe veel geschreven. Het beeld dat dan dreigt te ontstaan, is dat de klassieke secretaris de enige echte secretaris zou zijn en dat een andere rolopvatting niet goed zou zijn. Maar er is geen “zo heurt het” voor secretarissen. Er zijn meerdere opvattingen en dat mag. Je rol verschilt: in de tijd, in de organisatie en in je relatie met een bestuurder. Het gaat niet om goed of fout, het gaat erom dat de match passend is.’
Opstap
Je zou kunnen denken dat een functie als bestuurssecretaris een perfecte opmaat kan zijn naar een carrière als bestuurder. In de praktijk gebeurt dat niet vaak, constateert Niek in zijn boek. ‘Het sluit elkaar niet uit, maar de secretaris en de bestuurder zijn in wezen andere types. Bestuurders, zeker voorzitters, hebben vaak echt wel de behoefte om gezien te worden en beslissingen te nemen. De meeste bestuurssecretarissen zijn dienend, laten de besluiten liever nemen door een ander. Bij hen staat het ego niet echt op de voorgrond.’ Bescheidenheid kan de bestuurssecretaris in de weg zitten, vindt hij. ‘Gedreven door waarden en inhoud kun je een prima bestuurder zijn. Voor mijn boek interviewde ik een bestuurder die eerder secretaris was. Hij zegt: “Ik zie veel bestuurssecretarissen die het in zich hebben, maar ik moet tegen ze zeggen: weet jij dat je ook bestuurder zou kunnen worden?”‘
‘Ik zal heus nog wel eens een artikel
over de secretaris schrijven, maar geen
boek. Daar heb ik het zitvlees niet voor’
Uitgeschreven
Zijn eerste boek over de bestuurssecretaris is ook zijn laatste, zegt Niek. ‘Dat is best lastig als je nog zoveel te vertellen hebt, maar klaar is klaar. Over elke rol van de secretaris valt een nieuw boek te schrijven, met bijvoorbeeld meer casuïstiek en meer dilemma’s, maar dat moeten anderen maar doen. Ik heb geen brandende ambitie om hier meer over te schrijven of hier iets wetenschappelijk mee te doen. Ik zal heus nog wel eens een artikel over de secretaris schrijven, maar niet nog een boek. Daar heb ik het zitvlees niet voor.’
Intussen bezorgt Nieks boek hem wel een reputatie als deskundige; hij merkt dat aan de aanvragen die hij krijgt voor workshops en intervisie- en coachtrajecten. ‘Je schrijft iets op en eer je het weet, heb je er per ongeluk verstand van gekregen. Natuurlijk ben ik deskundig, ik heb me hier langdurig in verdiept, maar iedere bestuurssecretaris is deskundig. Ik nodig mensen van harte uit om heel veel te vinden van wat ik heb opgeschreven. Niet aannemen: het staat op papier dus zo zal het wel zitten. Lees wat ik heb geschreven en vind er van alles van.’
