Bestuurssecretarissen kunnen een belangrijke rol spelen in het benoemen van de olifant in de kamer. Dat is de overtuiging van Marilieke Engbers, die promoveerde op dingen die ongezegd blijven in de boardroom. Juist bestuurssecretarissen, met hun unieke positie tussen organisatie en bestuur, kunnen zaken benoemen die anders onbesproken blijven en zo bijdragen aan beter toezicht.
Engbers deelde haar inzichten op 23 juni tijdens een ontmoeting met het netwerk van Secretarius in de monumentale gehoorzaal van Teylers’ Museum in Haarlem. Van huis uit is ze econoom, maar je zou Engbers ook sociaal-psycholoog kunnen noemen. Zelf spreekt ze van ‘cultuuronderzoeker’. Pure nieuwsgierigheid dreef haar ertoe het ongezegde in de bestuurskamer te nemen als onderwerp van onderzoek. ‘Ik dacht: hoe kan het zijn dat wij een heel stelsel van toezicht optuigen en dat dan toch fraudeschandalen zoals bij Enron kunnen ontstaan?’
Toen ze begon met haar promotieonderzoek, had Engbers nog nooit een raad van commissarissen in actie gezien. Ze stelde alle vragen die in haar opkwamen, soms met een meewarige blik als reactie. ‘Ik ben een domme doos geweest’, vertelde ze haar gehoor in Haarlem openhartig. ‘Wetenschappelijk bestaat het ongezegde niet. Ik moest het zelf definiëren.’
Intuïtie vs. ratio
Voor haar onderzoek observeerde Engbers 25 bestuursvergaderingen en interviewde ze 119 bestuurders en toezichthouders over de manier waarop ze hun gedachten en gevoelens wel of niet uiten in de vergadering. Het beeld dat zij beslissen op grond van rationele analyses en argumenten klopt niet, ontdekte Engbers. Integendeel: juist onder tijdsdruk – één vergadering per drie maanden – zijn intuïtieve en subjectieve inschattingen extra belangrijk, en ook de paradigma’s die eraan ten grondslag liggen. Dat geldt des te meer als bestuurders hun eigen paradigma’s als objectief en waar beschouwen. Daarom is het belangrijk om conflicterende paradigma’s, gedachten en gevoelens uit te wisselen. Zo’n onderzoekende houding, is de overtuiging van Engbers, levert de beste besluiten op.
Herkenning
‘Ik denk dat jullie het meeste weten over het ongezegde’, hield Engbers het netwerk van Secretarius voor. ‘Jullie weten wie met wie praat en hoe de apenrots in elkaar zit.’ Dat had ze goed gezien, want her en der in de zaal werd instemmend geknikt. En dus leverde de ontmoeting met Engbers een middag vol herkenning op.
In hoeverre zijn mensen in de boardroom zich bewust van het ongezegde, wilde de zaal weten. ‘Dat bewustzijn neemt snel toe’, vertelde Engbers. ‘De voorzitter maakt bijvoorbeeld iemand anders verantwoordelijk voor het registreren van het ongezegde. Soms ook krijgt steeds een ander die taak. En er komt steeds meer aandacht voor thema’s als psychologische veiligheid en hiërarchie in de raad van commissarissen.’
Belangrijke rol
Hoe vaak het ongezegde een stempel drukt op de gang van zaken in de bestuurskamer, zag Engbers overduidelijk in haar promotieonderzoek. ‘Ik heb zeventien raden van commissarissen onderzocht. Er was er maar één waar de commissarissen een gedeeld beeld hadden van de vergadering. En wat krijg je dan? Als er een keer spanning is, gaan ze roddelen op de parkeerplaats.’ Voor je het weet, zei Engbers, heb je schijncohesie. ‘Dan doet de raad van commissarissen alsof het goed gaat, maar intussen is er veel gedoe.’
Bestuurssecretarissen kunnen een belangrijke rol spelen in het benoemen van de olifant in de kamer, vindt Engbers. ‘Ik denk dat secretarissen zich sterker kunnen positioneren als iemand die meekijkt in het ongezegde. Heel belangrijk is te weten hoe het gaat: met de organisatie, met de RvC, met de voorzitter, met de collega’s. Als ergens een rood vlaggetje wappert, veranderen de taal en stijl waarmee je toezicht houdt. Dat weten commissarissen vaak niet van elkaar en ze vragen elkaar er ook niet naar. Als je dat wel doet, met respect, escaleren zulke dingen niet en zijn de commissarissen heel blij, want dan voelen ze: nu hebben we een echt gesprek. Als je weet dat het ergens fout gaat, en jullie weten dat vaak, dan kun je helpen om dat goede gesprek te voeren.’
Inhoudelijk conflict
moet je willen.
Ruimte voor conflict
De beste raden van commissarissen, denkt Engbers, voldoen aan twee criteria: er is ruimte voor conflicterende visies en ideeën, én de leden vertrouwen elkaar en nemen elkaar serieus. Als commissarissen elkaar de ruimte geven en hun eigen en elkaars blinde vlekken durven zien, levert dat beter toezicht op. ‘Er wordt veel gesproken over meer diversiteit, maar laten we om te beginnen goed gebruik maken van de diversiteit die er al is.’
Wat toezichthouders parten speelt, zegt Engbers, is dat ze niet getraind zijn in het omgaan met conflict. ‘Inhoudelijk conflict moet je willen. En je moet het ook kunnen hebben over elkaars functioneren. Maar omdat we zulke conflicten niet goed kunnen hanteren, ontsporen inhoudelijke conflicten en functionele conflicten vaak in een derde categorie: het relationele conflict. Dat conflict moet je nooit willen. Eigenlijk zou je met zijn allen een afspraak moeten hebben: als je spanning voelt en niemand signaleert het, moet je ingrijpen. Want als je dat moment laat schieten, loop je kans dat je in die spiraal belandt.’
Lastig is dat het in de vergadering vaak gaat om ego’s, zegt Engbers: wie te maken krijgt met een andere mening voelt dat als een aanval en voor je het weet, gaat het om personen. Wat je ook zegt, zorg ervoor dat iemand zich niet in zijn ego aangetast voelt, gaf een van de aanwezige secretarissen zijn collega’s daarom mee. ‘Het eerste dat je moet zeggen is: “Ik val je niet aan…”. Het is niet persoonlijk. Als je die emotie eraf haalt en duidelijk maakt dat wat je doet ten dienst staat van de onderneming, snappen mensen dat bijna altijd.’ Engbers, droogjes: ‘Jij kunt mijn praatje wel overnemen.’
Blinde vlekken
Het ongezegde in de raad van commissarissen wordt beter bespreekbaar als de leden oog hebben voor elkaars blinde vlekken. Engbers brengt dat heikele onderwerp geregeld ter sprake als ze wordt gevraagd voor zelfevaluaties, vertelde ze. ‘Het valt me op dat dankbaar wordt aanvaard dat ik daar ruimte voor bied. Op die manier kun je snuffelen aan elkaars zwakheden. Bijvoorbeeld door te zeggen:”Ik ben geneigd dominant te worden op die en die momenten. Wijs me er op als dat gebeurt”. Door het met elkaar over dat soort dingen te hebben, creëer je een relatie.’
Hoe kom je er achter wat je blinde vlek is? De zaal had daar wel suggesties voor. ‘Door meteen bij de kennismaking te zeggen: als jullie iets opvalt, kom ermee. En dat vervolgens toelaten, anders durft niemand meer.’ En: ‘Kijk naar mensen die je irriteren. Daar zit een mooie spiegel in.’ Engbers: ‘Je kunt het anderen vragen, maar je kunt ook jezelf de vraag stellen: hoe kijkt die ander naar mij? En als je dat niet weet, vraagt dat om onderzoek.’
‘Ander vak’
Over de samenstelling van raden van commissarissen wilde Engbers nog wel iets kwijt. Ze ziet veel bestuurders in de RvC zitten. ‘We kiezen vaak voor toezichthouders met bestuurlijke ervaring. Maar toezicht houden is een heel ander vak dan besturen.’ Ze vertelde hoe ze reageerde op het moment dat ze op de radio hoorde dat een directeur bij Post NL commissaris zou worden bij Philips. In de raad van commissarissen moet je toppers hebben, was het argument. ‘Mijn haar ging overeind staan. Als dezelfde groep mensen de hele tijd in elkaars keuken kijkt, krijg je geen nieuwe prikkels.’
Wat in raden van commissarissen vaak ontbreekt, is Engbers’ observatie, is een ‘Omtzigt-type’. ‘Iemand die problemen ziet en doorvraagt op details. Mensen waar de positieve karakters vaak een hekel aan hebben, maar die heel goede toezichthouders zijn.’
Nieuwsgierig? Kijk dan eens op de website van Marilieke Engbers, waar ze veel informatie over haar werk deelt.
De samenvatting van haar promotie-onderzoek (PDF) vind je hier.
